Drift og funksjoner

I dette kapitlet skal vi se på hvilke funksjoner som må ivaretas i et styre. Funksjonene vil variere hvorvidt organisasjonen har en driftsorganisasjon eller ikke, men vi vil prøve å dekke de fleste variasjoner.

Deretter skal vi se på hvordan disse funksjonene kan fordeles.

Det må understrekes at det som beskrives her ikke er absolutte sannheter, men skal gi en ide om hvordan styret kan organisere sine oppgaver.

Hvilke oppgaver et styre har generelt, er beskrevet i forrige kapitel - Styrende organer.

Kapitlet er delt inn i følgende avsnitt:


Funksjoner i et styre

Funksjonene vil være svært varierende, og vi vil her liste opp en rekke funksjoner som kan være relevante. Har ikke styret disse funksjoner, kan det være noe å se på om det er aktuelt for akkurat din organisasjon.
I en virksomhet med egen driftsorganisasjon, vil mange av funksjonene være tillagt denne.

Funksjonene kan være som følger:

  • Leder
  • Nestleder
  • Styremedlem
  • Varamedlem
  • Sekretær
  • Personellansvarlig
  • Økonomiansvarlig
  • Juridisk ansvarlig
  • Materiellansvarlig
  • Brukerkontakter
  • Mediekontakt
  • Markedsføringsansvarlig
  • Dugnadsleder
  • Studieleder
  • Delegater representerende underlagte ledd

Leder, nestleder og styremedlem er de funksjoner som ethvert styre må ha. Det er også kun disse funksjoner som meldes til Brønnøysundregistrene ved endringer i styret. Det vil si at alle medlemmer av styret som ikke er leder eller nestleder, pr definisjon er styremedlem. De øvrige funksjonene som er listet ovenfor er funksjoner som fordeles på styremedlemmene etter behov og ressurser. Det er ingen ting i veien for at samme styremedlem kan tildeles flere funksjoner i rimelig grad.

I noen organisasjoner er funksjonene vedtektsfestet. Det vil si at årsmøte har besluttet hvilke funksjoner som skal dekkes. I andre organisasjoner må styret selv finne ut hva slags funksjoner de trenger for å løse sine oppgaver. I begge tilfeller vil vedtektene sette visse rammer for styret.

Når det gjelder varafunksjoner, så er disse tiltredende medlemmer av styret. Det vil si at de møter i stedet for et styremedlem når denne ikke kan møte av en eller annen grunn. Dette gjelder på styremøtene, som formelle møtedeltakere. Utover dette kan varafunksjonene med fordel brukes. Både til å bekle spesielle funksjoner for organisasjonen, eller til å delta i arbeidsgrupper, utvalg osv.

også nestleder er i realiteten en varafunksjon for leder. Nestleder er et styremedlem så lenge leder er til stede, men overtar lederfunksjonen når leder ikke er til stedet.

Til toppen

Egenskaper hos medlemmer av styret

Dette punktet kunne kanskje vært presentert under valgkomiteens arbeid, men er tatt med under dette kapitlet fordi det har sammenheng med oppgavene.

Det er en del egenskaper som medlemmene av et styre bør besitte. (Det kunne ha stått "må besitte").

  • Pliktoppfyllende.

    Det å delta i et fellesskap som et styre i en organisasjon er en forpliktelse man tar på seg i det man sier seg villig til å ta på seg vervet. Det er ikke bare glans å være styreleder eller -medlem, men hardt arbeid. Det er møter som man skal delta på, og det er arbeidsoppgaver mellom møtene. Hele organisasjonen er avhengig av at det enkelte medlem av styret deltar på arbeidet.
    Mange tar på seg for mange styreverv, og begynner å gjøre en dårlig jobb i alle vervene de har påtatt seg. Derfor går også pliktoppfyllelsen ut på å avgrense antall jobber slik at man har ressurser til å gjøre jobben på en god måte.

  • Lojal.

    Tar man på seg verv i et styre, er det organisasjonens beste som skal være i fokus. Selvfølgelig innenfor myndighetenes lover og forskrifter. Av og til blir saker en brenner for stemt ned av flertallet i styret, og beslutningen blir noe annet enn det man ønsket seg. Da er det fortsatt organisasjonene som skal være i fokus - ikke egne meninger - og man må lojalt følge opp det som er bestemt.

    Innen lojalitet ligger også det forhold at det enkelte styremedlem holder sin taushetsplikt.

  • Samarbeidsvillig.

    Styret er et team, og det er lagarbeid som fører til de gode resultatene. Derfor må alle medlemmer av et styre - også leder - være innstilt på å finne felles omforente løsninger som er til det beste for organisasjonen.

  • Nøyaktig.

    Nøyaktighet og punktlighet er en egenskap som også må vektlegges. Når det gjelder funksjoner med regnskap og protokoller sier det seg selv at disse må være svært nøyaktige. Også øvrige medlemmer av styret må ha egenskaper som å kunne møte presis, være på rett plass til riktig tid, og ikke misbruke de andre medlemmenes tid.

  • Målrettet.

    Enhver organisasjon, uansett om det er innen frivillig sektor eller komersiell virksomhet, så skal organisasjonen oppnå noe. Den har et mål som skal nås. Det sier seg selv at styrets medlemmer må kunne forstå de mål som gjelder for sin organisasjon, og kunne arbeide kontinuerlig for å nå disse. Der ikke mål er satt, må styrets medlemmer kunne definere hvilke mål som må nås. (Mer om dette under styringsverktøy, handlingsplaner).

  • Evne til å sette seg inn i materialet.

    Av og til kan styret måtte forholde seg til komplekse saker, som kan ha store konsekvenser for både organisasjonen og eventuelle ansatte. Det kan være en stor dokumentportefølje som må gjennomgås i forkant for styremøter, og medlemmene må kunne sette seg inn i alt nødvendig materiale. Har noen i styret tatt på seg for mange oppgaver og styreverv, kan evnen til å sette seg inn i nødvendig materiale synke.

  • Visjonær.

    Særlig leder må ha evne til å være visjonær. Det vil si å kunne se organisasjonen i et framtidsbilde, og kunne styre organisasjonen mot dette bildet uansett hvordan hverdagsproblemene skaper hindringer. Leder må også kunne formidle visjonene slik at de øvrige medlemmer ser det samme bildet. Dette blir omtalt mer i neste kapittel - Ledelse. Den organisasjonen som har en god ledelse vil ha mye større sannsynlighet til å lykkes med de oppgaver den er satt til å løse.

I tillegg kommer den faglige kompetanse som den enkelte må ha for å kunne bekle sitt verv.

De 4 tenkerne

Den velkjente amerikanske coach og gründer - Brian Klemmer, har introdusert 4 forskjellige mennesketyper etter hvordan de håndterer visjoner og mål. Disse introduseres som de 4 tenkerne.

Tenker 4.

Denne personen mangler visjoner. Fullstendig. Han har få, eller ingen, mål i livet. Han går på jobben, gjør denne uten å egentlig reflektere over hvorfor han egentlig jobber med det han gjør. Han må selvfølgelig tjene til livets opphold, men det er det. Når han kommer hjem, spiser han og så setter han seg ned og ser på TV. Der zapper han gjennom kanalene og stirrer tomt på skjermen. Neste dag er likedan. Og så den neste osv.

Denne tenkeren er ikke akkurat den personen man bør velge inn i et styre, og dersom han sitter i en lederfunksjon, kan det ende med katastrofe. Han vil trolig demotivere de andre og hele styret vil ende opp som tenker 4. i hvert fall når det gjelder arbeid for organisasjonen.

Tenker 3.

Denne personen har klare mål i livet. Han er ivrig og setter i gang med å jobbe for å nå dem. Så møter han en hindring på veien. For hindringer vil det alltid være. I stedet for å finne ut hvordan han kommer forbi hindringen, finner han heller et nytt mål. Han setter nå i gang med å nå det nye målet, men også her vil han møte hindringer. Nye mål velges. Denne personen vil aldri nå et eneste mål, men lager nye så snart vanskeligheter oppstår.

Innen et styre vil denne personen i starten kunne virke motiverende på andre. Etter hvert vil han oppfattes som å skape mye støy, og virke frustrerende på de andre medlemmene av styret. Også dette vil på sikt medføre et smittende tap av motivasjon for arbeidet.

Tenker 2.

Denne personen har også mål. Utfordringen hans er at når han møter en hindring, blir han så opptatt av hindringen at han mister målet av synet eller glemmer det. Han fokuserer voldsomt på hindringen, og bruker all sin tid og sine ressurser på denne.
Denne mennesketypen ser først og fremst etter feil, og er opptatt av disse. Han er ofte detalj- og problemfokusert.

Innen et styre kan denne personen, dersom han brukes riktig, faktisk være en ressurs. Denne personen vil kunne finne enhver umulighet og vanskelighet som gjør at kreative forslag må justeres. Brukt feil vil denne personen bli oppfattet som en hindring eller "bremsekloss" som er i veien for de med stor gjennomføringsevne. Det er også viktig at denne personen kan akseptere beslutninger for at han skal kunne være en ressurs.

Som leder vil denne personen være svært demotiverende for styret, og ødeleggende for organisasjonen.

Tenker 1.

Denne personen er løsningsfokusert. Han ser målet, og alt annet blir uviktig. Målet er det eneste han er opptatt av. Hindringene vil selvfølgelig være der, men han er ikke opptatt av disse. Han er trygg på at hindringene forsvinner mens han jobber seg mot målet. Erfaring har også vist at hindringene på en eller annen måte bare løser seg opp når slike personer setter i gang. De hindringer som ikke forsvinner, overvinner han og finner han en vei rundt. Dette fordi han hele tiden har målet i fokus.
Fordi han er så fokusert på å nå målet, vil han også nå det – eller komme svært mye lengre enn om han ikke hadde vært fullt så fokusert.

Det er denne egenskapen ledere trenger for å drive fram organisasjonen. Denne lederen vil med sitt utrettelige fokus på målet skape nødvendig motivasjon hos de øvrige i styret til at hindringer forseres og målet nås.

Til toppen

Fordeling av oppgaver

Hvilke oppgaver som skal fordeles i et styre, vil være avhengig av mange forhold. Hva slags type organisasjon (kommersiell virksomhet eller frivillig organisasjon), størrelsen på organisasjonen, om organisasjonen har en driftsenhet, for å nevne noe.

I større virksomheter vil funksjoner som sekretær, materiell, økonomi osv. ofte være ivaretatt i driftsenheten (linjen), og styret sitter tilbake med hovedoppgavene innen forvaltning, tilsyn og rapportering.

I dette avsnittet vil vi fokusere på en typisk mindre organisasjon, hvor styret også vil måtte forestå det meste av driften. Slike organisasjoner finner vi i små foretak og innen frivillig sektor, som lag og foreninger.

Ikke alle funksjoner som er gjeldende for enhver organisasjon er tatt med, men de vanligste funksjoner er dekket. Det viktigste med dette avsnittet er å skape en ide, en pekepinn, om hvilke oppgaver som typisk ligger til de forskjellige funksjoner. Det enkelte styre må selv finne ut hvordan de best kan fordele arbeidsoppgavene i sin organisasjon.

Leder

Leder av organisasjonens styre har følgende oppgaver:

  • Være foresatt for styret og styrets medlemmer.
  • Ansvarlig for hele styrets arbeid og framdrift.
  • Fordele oppgaver på en måte som tar hensyn til interesse, kompetanse og kapasitet hos det enkelte styremedlem.
  • Følge opp styremedlemmene med hensyn til utførelse av deres arbeidsoppgaver.
  • Følge opp eventuell daglig leder.
  • Følge opp og kontrollere tiltak besluttet på styremøter.
  • Motivere og inspirere styrets medlemmer og daglig leder.
  • Årlig, eller helst halvårlig, gjennomføre medarbeidersamtale med daglig leder.
  • Forankre organisasjonens visjoner blant styrets medlemmer og resten av organisasjonen.
  • Sørge for at medlemmer og ansatte får relevant informasjon.
  • Sette opp agenda til styremøtene.
  • Kalle inn til styremøter, evt følge opp sekretær/daglig leder ang innkalling.
  • Forberede og lede styremøtene. Ivareta funksjon som ordstyrer på disse.
  • Ansvar for å forberede og innkalle til årsmøte i henhold til vedtekter.
  • Åpne og avslutte årsmøte.
  • Der det ikke er ansatt en daglig leder, være organisasjonens kontakt utad. Drive utadrettet virksomhet.
  • Sørge for god kontakt med medlemmer og ansatte, og skape engasjement

Det er mange beskrivelser av en god leder. "En som det flyter energi gjennom". "En som får andre mennesker til å yte ekstra for deres egen grunn." for å nevne noen. I begge disse utsagn ligger det å motivere, finne medarbeiderens egen drivkraft og stimulere denne.

Leder bør være leder, og ikke tildeles andre faste roller eller funksjoner.

Nestleder

En tidligere militær fortalte en gang at en nestleder - nestkommanderende - kun hadde to oppgaver: "Å handle i sjefens ånd, og vente på at sjefen skulle dø for å ta over kommandoen."

I realiteten er oppgavene litt annerledes. De kan være:

  • Leders stedfortreder. Han må hele tiden være oppdatert i leders oppgaver slik at han kan ta over ved behov.
  • Koordinerer det indre arbeid i styret. Nestleder kan fungere som en stabssjef.
  • Utarbeide handlingsplaner basert på retningslinjer gitt fra årsmøte og organisasjonens mål.
  • I mindre organisasjoner, være den som arrangerer sosiale sammenkomster og medlemsmøter.
  • Kan også dekke andre funksjoner styret er tillagt.
  • I noen organisasjoner kan det være nestleder i egenskap av "stabssjef" som leder styremøtene.

Nestleder kan kombineres med andre funksjoner dersom det er hensiktsmessig. Det må da være en plan for hvem som tar over disse ekstra funksjoner dersom nestleder tar over som leder.

Styremedlem

Et styremedlems funksjon kan være å kun bidra til at styret har mange nok medlemmer, uten at han blir tillagt spesielle oppgaver. Men som regel blir et styremedlem tillagt spesielle funksjoner som sekretær, kasserer, osv.

Oppgavene til styremedlemmet vil kunne være (sett bort fra spesialfunksjonene):

  • Delta på styremøtene som fast representant.
  • Sette seg inn i saksmaterialet for å kunne være meningsberettiget på styremøtene.
  • Lede arbeidsgrupper eller utvalg som blir tildelt styremedlemmet.
  • Ivareta instruksfestede funksjoner. (Eks funksjoner listet i dette avsnittet).
  • Være ressursperson for andre ikke instruksfestede arbeidsoppgaver.

Varamedlem

Varamedlem er et tiltredende styremedlem, og når han fungerer vil han måtte utøve styremedlemmets funksjoner.

Som varamedlem uten andre funksjoner må han:

  • Ut fra alle praktiske hensyn, delta på styremøtene uten stemmerett.
  • Sette seg inn i saksmaterialet for å kunne være forberedt i tilfelle at vara trer inn som representant for styremedlem med forfall.
  • Tiltre som styremedlem dersom styremedlem har forfall.
  • Ivareta instruksfestede funksjoner.
  • Være ressursperson for ikke instruksfestede arbeidsoppgaver.
  • Delta i arbeidsgrupper og utvalg med mandat fra styret.

Sekretær

Sekretærfunksjonen ivaretas ofte av daglig leder og linjen, dersom denne finnes. Har organisasjonene ingen driftsenhet, så må et av styremedlemmene tre inn i funksjonen som sekretær.

  • Tilrettelegge saksliste og saksdokumenter for alle møter.
  • Foreta innkalling til alle møter (styremøter, arbeidsmøter, medlemsmøter o.l.)
  • Skrive protokoll fra møter (ikke nødvendigvis årsmøte dersom en annen blir valgt til å føre protokollen).
  • Sørge for nødvendig korrespondanse. All korrespondanse utad skal signeres av styreleder.
  • Behandle post, og fordele denne.
  • Skrive årsberetning for virksomheten/organisasjonen.
  • Holde orden på organisasjonens arkiv.

Personellansvarlig

Personellforvaltning hører også under linjen dersom organisasjonen har driftsenhet. Ofte er det nestleder som har dette ansvaret når organisasjonen ikke har egen driftsenhet. Ellers kan denne funksjonen skilles ut og ivaretas av et styremedlem.

Funksjonen kan også kombineres med nestlederfunksjon.

Oppgavene vil kunne være:

  • Ajourføre medlemsoversikter.
  • Forestå arbeid i forbindelse med inn- og utmelding av medlemmer i organisasjonen.
  • Foreslå hensiktsmessige endringer i organisasjon og bemanning.
  • Bistå de ansattes behov ved eventuell overtallighet.

Økonomiansvarlig

Økonomiforvaltning hører også under linjen dersom organisasjonen har dette. Igjen er det styret som må ta disse oppgaver dersom organisasjonen ikke har egen driftsenhet. Funksjonen skilles ut og ivaretas av et styremedlem. Kompetanse innen regnskapsføring er påkrevet for denne funksjonen.

Oppgavene vil typisk kunne være:

  • Føre regnskap iht vedtekter og evt regnskapslov, og i samsvar med god regnskapsskikk.
  • Anvise og betale fakturaer etter å ha innhentet attestasjon.
  • Utarbeide budsjett, og påse at budsjettene følges.
  • Søke aktuelle finanskilder, drifts- og prosjektmidler (særlig gjeldende for frivillige organisasjoner).
  • Følge opp bevillinger, tildelinger av midler etc.
  • Kontrollere budsjett og forbruk.
  • Foreslå økonomiske tiltak.
  • Forestå årsavslutning av regnskap og presentere dette på årsmøtet.
  • Sørge for revisjon av regnskapet iht vedtekter eller regnskapslov.

Juridisk ansvarlig

Også denne funksjonen vil være dekket i linjen for de organisasjoner som har driftsenhet. Det kan være daglig leder som har ansvaret, eller det er tilsatt en jurist for å arbeide med disse oppgaver.

Dette er en funksjon som vil måtte kreve en viss kompetanse, og oppgavene vil kunne være:

  • Påse at organisasjonen følger myndighetenes lover og forskrifter.
  • Ved behov, foreslå endringer av vedtektene som forelegges årsmøte.
  • Utarbeide kontrakter og avtaler.
  • Være fagperson i juridiske spørsmål.

Materiellansvarlig

Enda en funksjon som normalt vil dekkes av en eventuell linjeorganisasjon. Mindre organisasjoner, som har noe utstyr og materiell vil ha behov for å forvalte dette materiellet. Funksjonen kan kombineres med for eks. økonomiansvarlig dersom det er hensiktsmessig.

Oppgavene tilknyttet materiell vil kunne være:

  • Sørge for at materiellet har en tilfredsstillende standard.
  • Vedlikeholde materiell.
  • Foreslå anskaffelser og avhending.
  • Samarbeid med økonomiansvarlig med hensyn til regnskap av materiellet.
  • Bringe materiellet til steder det skal benyttes.

Brukerkontakter

Brukerkontakt er en funksjon som brukes av noen medisinske interesseorganisasjoner mot for eks helsevesen, og som er bindeledd mellom for eksempel sykehus og brukere av dette.

Oppgavene vil typisk kunne være:

  • Hjelpe pasienter med behov og rettigheter mot helsevesenet.
  • Gjennomføre møter med helseforetak.
  • Følge opp pasienter som har behov for bistand.

Mediekontakt

Innen styret er det normalt leder som har denne oppgaven. Leder kan likevel utpeke en av styrets medlemmer til denne oppgaven dersom det er formålstjenlig. I så tilfelle må leder om mediekontakt være omforent med hva som skal meddeles media. Selv om mediekontakt, eller pressetalsmann som det kalles noen steder, er ansatt i linjeorganisasjonen, bør også styret ha denne funksjonen.

Mange organisasjoner tar lett på denne oppgaven, og er fullstendig tatt på senga når media vil ha en uttalelse fra styret. I slike situasjoner går det sjelden bra. Derfor er det en klar anbefaling at det opprettes en mediekontakt som er trent for å møte media.

Oppgavene kan være:

  • Være i forkant med å informere media der det er behov for dette.
  • Fortløpende vurdere om det er saker eller hendelser i organisasjonen som det bør informeres om.
  • Gi råd og anbefaling til styreleder om tiltak.
  • Legge strategi for presseinformasjon.

Markedsføringsansvarlig

Alle virksomheter og organisasjoner har behov for å bli markedsført i en viss grad. Er det en kommersiell virksomhet er det varer eller tjenester som må synliggjøres for potensielle kunder. Ved kommersielle virksomheter blir markedsføring ivaretatt i linjeorganisasjonen. Er det en frivillig organisasjon som har medlemmer, må det markedsføring til for å skaffe flere medlemmer til organisasjonen. Markedsføring er en suksessfaktor for enhver organisasjon.

Oppgavene kan være:

  • Utarbeide annonser.
  • Utarbeide reklamemateriell.
  • Være redaktør for medlemsblad.
  • Gi råd til styret om rekrutterings- og markedsføringstiltak.

Dugnadsleder

Noen organisasjoner arrangerer dugnader. Dette fordi det kreves en ekstraordinær innsats over et kort tidsrom for å løse organisasjonens oppgaver, eller for rett og slett for å skaffe inntekter til organisasjonen.
Oppgavene til en dugnadsleder kan være:

  • Planlegge dugnader.
  • Motivere for dugnadsarbeidet.
  • Skaffe tilveie nødvendig utstyr.
  • Planlegge eventuelle transporter.
  • Møte opp til dugnaden i god tid.
  • Motivere og inspirere gjennom dugnaden.

Studieleder

Kompetansehevning er viktig for enhver organisasjon, liten som stor. Noen organisasjoner har behov for å sette kompetanseheving i system, og de etablerer en funksjon som studieleder.
Oppgavene til studieleder kan være:

  • Utarbeide studieplaner med budsjettgrunnlag for innspill til handlingsplan.
  • Rapportere tiltak og sørge for godkjenninger.
  • Følge opp tiltakene.
  • Lyse ut kurs.
  • Skaffe til veie studiemateriell.
  • Håndtere påmeldinger
  • Skaffe forelesere og lokaler samt administrative rammer for gjennomføring av kurs.
  • Veilede og inspirere kursdeltakere.

Andre funksjoner etter behov

Avhengig av organisasjonens formål og oppgaver forbundet med dette, vil det kunne være behov for mange forskjellige og spesielle funksjoner. Dette må organisasjonen selv finne ut av, og etablere de funksjoner som er nødvendig for å løse sine oppgaver. Funksjoner og roller bør defineres i vedtektene, eventuelt i stillingsinstrukser.

Kan eksempelvis nevne noen slike spesielle funksjoner.

  • Ansvar for seremonielle handlinger.
  • Prest/kapellan.
  • Bibliotekar.
  • Insigniebevarer.
  • Etc. Etc.

Denne listen kunne vært lang, men det er som sagt viktig at organisasjonen selv definerer slike spesielle funksjoner.

Til toppen

Signaturer og eksternkontakt

I de fleste organisasjoner – både aksjeselskaper og lag og foreninger – er det styret i fellesskap som tegner organisasjonen med sine signaturer dersom ikke annet er beskrevet i vedtektene.

Nå er det ganske upraktisk at alle i styret skal skrive under dokumenter som produseres og sendes eksternt. Selv om det ikke er presisert i vedtektene, kan styret beslutte at signaturretten tildeles utvalgte styremedlem eller til andre roller. Normalt er det styrets leder som får denne retten. Når det gjelder møteprotokoller, er dette noe annet (se om dette under styringsverktøy).

Interne notater, som sendes til øvrige medlemmer av organisasjonen eller styret, kan skrives av alle medlemmer av styret, og disse kan signere for sin egen funksjon.

Brev eller kontakt med eksterne organisasjoner eller personer skal normalt gå gjennom leder av organisasjonen. Disse kan skrives av andre i organisasjonen, men signeres av leder. Den som skriver brevet kan «parrafere» brevet, ved å underskrive det til høyre på brevet, med sin funksjon. Leder signerer til venstre. Dette er bestemmelser som organisasjonens styre beslutter.

Uansett hvordan styret beslutter hvem som kan signere for organisasjonen, må leder være informert om all kommunikasjon med eksterne.

Har organisasjonen en daglig leder, har denne i kraft av sin stilling, fullmakt til å signere på dokumenter som ligger under daglig leders naturlige ansvarsområde. Skal han ha utvidet ansvar, kan han tildeles prokura.

I større linjeorganisasjoner er det også vanlig at avdelingsledere eller tilsvarende har fullmakt til å underskrive eksterne brev. Dette skal framgå av stillingsbeskrivelser eller andre dokumenter internt i organisasjonen som spesifiserer hvem som har slik fullmakt, og brevet skal underskrives med «Etter fullmakt». Organisasjonens leder har i kraft av sin stilling denne fullmakten, og trenger ikke spesifisere dette. Denne praksis kan også benyttes i et styre.

Litt om prokura. En prokurist er; "en person som tildeles rett til å opptre på vegne av foretaket i alt som hører til driften av dette. Prokuristen kan likevel ikke uten uttrykkelig fullmakt overdra eller behefte foretakets faste eiendom eller, eller opptre på dets vegne i søksmål." Teksten er hentet fra prokuraloven. Prokura kan tildeles flere personer, og disse trenger ikke å ha noen fast funksjon i organisasjonen eller organisasjonens styre. Prokura kan for eksempel tildeles en ekstern sakfører eller regnskapsfører. Prokurist skal undertegne med sitt prokuraforhold. Prokura kan trekkes tilbake av organisasjonens styre.

Er det nødvendig å tildele Prokura? Ved registrering i Enhetsregistret, blir den som registrerer, eller endrer opplysninger, møtt med spørsmålet om Prokura. Dersom det ikke er aktuelt for andre enn styret å signere for virksomheten, er det ikke nødvendig å tildele prokura. Men dersom en ekstern saksfører skal kunne opptre på vegne av virksomheten, må denne tildeles prokura. Eller om daglig leder skal ha utvidede fullmakter utover hans normale ansvarsområde, og også handle på vegne av styret må han tildeles prokura. Min anbefaling er å tildele prokura til færrest mulig, og i størst mulig grad holde signaturansvar internt i styret.

Et annet beslektet forhold til signatur, er det å uttale seg til eksterne om organisasjonen eller organisasjonens virksomhet. Det være seg i brev eller til media. Det er leder som er organisasjonen utad, og som har ansvar for all presentasjonen av sin organisasjon for omverdenen.

Kontakt med media er berørt ovenfor, under funksjonen mediekontakt, men gjentas her i dette avsnittet.

Kontakt med media bør absolutt gjøres av styrets leder, og kun denne, eller daglig leder dersom denne finnes. I noen organisasjoner utnevnes det egen funksjon som har kontakt med media som ansvarsområde, og som gjennom utnevnelsen kan uttale seg på vegne av organisasjonen. Dette bør være personer med medieerfaring, og som er trent på å snakke til media. Disse personer må allikevel ikke uttale seg til media uten at uttalelsen er koordinert med leder.

Til toppen

Medlemsinformasjon

Medlemmer og ansatte må jevnlig få relevant informasjon om organisasjonen og aktiviteter. Både pågående og planlagte aktiviteter. Dette er viktig for å øke motivasjon hos medlemmer og ansatte, og øke interesse og engasjement. Disse forhold er igjen viktig for både framdrift, og rekruttering til organisasjonen.

Erfaringsmessig gis det for lite informasjon i mange organisasjoner, og dette kan være en årsak til sviktende engasjement og oppslutning.

Det store spørsmålet er; hvor mye skal man informere, og hva skal man informere om?

Svaret er – det meste. Jo mer, jo bedre – inntil et visst punkt. Blir det for mye- og lite relevant informasjon, vil medlemmene droppe å ta til seg informasjonen fra denne kilden. Viktig informasjon vil da kunne bli oversett, og man oppnår det samme som å ikke gi tilstrekkelig informasjon. Dette balansepunktet vil variere med organisasjonsform og hvilke aktiviteter som er pågående eller planlagt. Det er styret som må finne dette balansepunktet og sørge for at informasjonen kommer til medlemmene/ansatte.

Hvordan gis informasjonen?

Informasjon kan gis på mange måter, men det mest vanlige er:

  • Skriftlig informasjon til det enkelte medlem. Relevant informasjon skrives i brevs form, og sendes det enkelte medlem/ansatt. Denne informasjon blir personlig, og blir i stor grad mottatt og forstått av medlemmene.
    Et alternativ til informasjonsskriv er bruk av elektronisk kommunikasjon. E-post kan benyttes til å sende større informasjonsmengde, mens SMS på mobiltelefon kan nyttes for å sende korte beskjeder. Så som å minne om aktiviteter og lignende.
  • Informasjons- eller medlemsmøter. Dette er en svært god måte å informere på, men praksis viser at ikke alle medlemmer/ansatte møter på disse møtene, med mindre det er forhold som direkte angår den enkelte. For eksempel i linjeorganisasjon hvor omorganisering kan bety at noen mister jobben.
  • Oppslag på egnet sted. Erfaringsmessig er dette en lite egnet måte å informere, da svært få leser disse oppslagene.
  • Annonser eller presseoppslag i media. Denne informasjonsformen blir i de fleste organisasjoner erstattet med elektronisk informasjon. Noen organisasjoner holder ennå fast på innkalling til årsmøter via aviser i henhold til vedtektene.

Som sagt er det styret som må vurdere hvor mye informasjon som skal ut til medlemmer/ansatte, men også hvilken form informasjonen skal meddeles. Noen ganger kan det være riktig å benytte samtlige informasjonskanaler.

Til toppen

Taushetsplikt

Det som behandles på styremøter skal i utgangspunktet holdes innen styret. Det er viktig at alle styremedlemmer og daglig leder kan stole på hverandre. Derfor må taushetsplikt overholdes.

Særlig personellsaker skal aldri drøftes utenfor styrerommet. Virksomheten kan også inneha informasjon som kan skade virksomheten eller samarbeidspartnere om de blir kjent. Også slik informasjon må behandles med forsiktighet.

Det er en stor fordel at styrets medlemmer undertegner en taushetserklæring som oppbevares av leder eller sekretær. Taushetserklæring er først og fremst et verktøy som bevisstgjør det enkelte styremedlem om sin plikt, selv om den kan inneholde beskrivelse av sanksjonsmuligheter for den som bryter tausheten.

Generell informasjon til ansatte, medlemmer, eiere og media skal klareres av styret eller leder for å kunne distribueres. Dette for å sikre at ikke taushetsbelagt informasjon ved en feiltakelse kommer på avveie.

Eksempel på taushetserklæring fra Altinn finner du her

Til toppen

(c) Birger Olsen 2016
Oppdatert apr 17