Ledelse

Ledelse. Dette er et tema det er skrevet mange bøker om. Jeg skal ikke prøve å ta opp konkurransen med disse bøker her i dette kapitlet, men gi noen råd om hvordan ledelse bør utøves i et styre og en organisasjon forøvrig. Kapitlet vil prøve å dekke begge deler, og behandle ledelse generelt.

Kapitlet tar for seg følgende temaer:

Bare for å slå det fast en gang for alle: Lederen av en organisasjon har det fullstendige ansvar for organisasjonens utvikling, enten det er styreleder, eller daglig leder for linjeorganisasjonen. Jeg sier utvikling, fordi en organisasjon står aldri stille. Den utvikler seg enten positivt eller negativt. Lederen er ansvarlig for å skape det engasjement som er nødvendig for å oppnå den ønskede utvikling. Engasjement skapes gjennom god ledelse. Når dette er sagt, så har også styremedlemmene i styret, og medarbeiderne i linjen et visst ansvar - i noen organisasjoner lovbestemt - for virksomheten. Men hovedansvaret ligger alltid på leder.

Hva er egentlig ledelse?

Mange tror at ledelse er det den makt og myndighet en leder i en organisasjon utøver. Noen tror faktisk at ledelse er å tvinge andre til å gjøre det en vil, gjennom trusler og kritikk. Begge deler er feil.
Å lede noen betyr rett og slett at en gjør noe andre vil gjøre etter og følge.

Jeg snakker ikke om ledelse i farlige situasjoner som i krig eller krigslignende situasjoner, hvor det er helt andre mekanismer som rår. Den type ledelse hvor motivasjon ikke virker, vil ikke bli berørt i denne publikasjon.

Det finnes et utall av definisjoner på ledelse. Også jeg vil prøve meg med en: "Ledelse er å få andre mennesker til å gjøre noe de i utgangspunktet ikke ville gjort - for deres egen grunn".

Ofte, når vi snakker om lederskap, mener vi en formell ledelse av en organisasjon. Men ledelse er langt mer enn det. Lederskap, god eller dårlig, utvises på alle plan i mellommenneskelige relasjoner. Selv når et erfarent medlem av en organisasjon snakker med en yngre, utvises det lederskap. Dette lederskapet vil påvirke den yngre medlems holdning til organisasjonen. Dette vil også påvirke både rekruttering og drift.

Vi er alle forbilder for andre mennesker, på godt og ondt, i forskjellige sammenhenger. Å være forbilder eller rollemodeller er egentlig den ultimate form for lederskap. Som vi snart skal se, så er lederskap gjennom forbilde kanskje den viktigste form for lederskap også i organisasjoners formelle lederskap.

Vi har jo selvfølgelig den formelle ledelse gjennom at en person er blitt gitt en legitimitet for å lede andre. Hvordan denne ledelsen utøves er en suksessfaktor for organisasjonen.

Det er mange forskjellige lederstiler. Fra den dominerende lederstil som utøver "Jeg vil - du skal" - lederskap, til den demokratiske lederstil "kanskje vi blir enige om..." - lederskap. Og så alle de imellom.

Den dominerende lederstil (A-lederskap) fungerer godt i kriseorganisasjoner, hvor det ikke er tid til diskusjoner. Her er handling viktig, og tap av tid må unngås. Det andre ytterpunktet, den demokratiske lederstil (D-lederskap) egner seg i situasjoner hvor tidsfaktoren ikke er viktig, men å få fram den beste løsningen. Noen ledere er fastlåste i en lederstil, noe som ikke alltid gavner organisasjonen. Dyktige ledere evner å spille på hele spektret, og bruker den lederskapsstil som er best egnet for situasjonen. D-lederskap når man kan, og A-lederskap når man må.

Jeg har funnet en figur med ukjent opprinnelse som svært godt illustrerer en annen forskjell - nemlig forskjellen mellom en leder (sjef) som "pisker fram" sine ansatte, og en som går foran og med de ansatte og viser veien (leder).

Dette kapitlet er ikke ment å være en være en komplett "lærebok" i ledelse, men gi et innblikk i generell ledelse. Vi skal se litt på motivasjon, konkrete tiltak for å få til en god struktur i organisasjonen og på møter, samt beskrive noen egenskaper som kjennetegner en god leder og en ikke fult så god leder.

Begrepet "medarbeidere" brukes i dette kapitlet som et fellesbegrep på ansatte, styremedlemmer og medlemmer generelt. Altså alle som skal ledes på en eller annen måte.


Lederstiler

Som nevnt skal jeg ikke gå for mye inn på ledelsesteorier, men noe - litt overfladisk - teori er nok påkrevet.

Flere psykologer har opp gjennom tidene gjort mange forsøk på å definere lederstiler. Noen mener det er tre lederstiler mens de fleste i dag definerer 4 forskjellige lederstiler basert på forskjellig grunnlag.

Lewins ledelsesteori baserte seg på 3 forskjellige stiler

  • Autoritær. Dominerer medarbeiderne.
  • Demokratisk. Samarbeider med medarbeiderne.
  • Likegyldig. Overlater medarbeiderne til seg selv.

Hersey og Blanchard baserte sin teori på hvorvidt lederen var opptatt av oppgaven eller menneskene han skulle lede. Jo mer lederen var fokusert på oppgaven, jo mer autoritær ble han. Ledere som var opptatt av menneskene var mer demokratisk.

Militær lederskap er basert på denne teori, og deler lederskapet opp i 4 nivåer fra A-lederskap som er den mest autoritære til D-lederskap som er den demokratiske.

På 60-tallet utviklet Robert Blake og Jane Mouton et ledelsesgitter basert på de samme faktorer - oppgaven og menneskene. Dette gitret hadde 9 nivåer innen begge faktorer, og tilsammen 81 mulige lederstiler. Disse kan forenkles som vist på figuren til fem lederstiler basert på lederens orientering.

  • Autoritetstro-Lydighetsledelse.
    Ved en slik ledelse, ser lederen på sine medarbeidere som et middel for å nå sine mål. Lederen er lite menneskeorientert men svært oppgaveorientert. Han er ofte svært autoritær, kontrollerende og kan være overkjørende.
  • Teamledelse.
    Denne lederen har både høy oppgaveorientering og menneskeorientering. Han oppmuntrer og motiverer sine medarbeidere og stimulerer til deltakelse og arbeidsinnsats.
  • Koseklubb ledelse.
    Denne form for ledelse er det totalt motsatte av Autoritets-ledelsen, og her er oppgaveorienteringen lav, mens menneskeorienteringen er høy. At medarbeiderne trives og har det hyggelig er styrende for organisasjonen.
  • Uengasjert ledelse.
    Den uengasjerte lederen har både lav menneskeorientering og oppgaveorientering. Han viser minimal interesse for organisasjonen, og gjør bare akkurat så mye at han ikke blir kastet ut av organisasjonen. Han er uengasjert, likegyldig og lite synlig. Dette er en smittende og farlig lederstil, og medarbeiderne vil fort innta samme holdning. Det er enkelt å gjøre oppgavene, men det er enda enklere å la vær.
  • Midt på treet - ledelse.
    En leder med denne lederstilen velger ofte kompromisser, og beveger seg på den sikre siden ved å ikke ta for store utfordringer. Kan være konfliktsky og søker situasjoner med få uoverensstemmelser.

En leder vil ofte tillegge seg en type lederstil som benyttes oftest, men de fleste har gjerne en reserve-stil som benyttes der hovedstilen ikke fungerer.
Det sier seg selv at ikke alle lederstilene er like funksjonelle i alle situasjoner og over tid. De fleste vil lede til umotiverte medarbeidere som på forskjellige måter ikke yter sitt beste. Innen de fleste organisasjoner vil Teamlederen komme best ut, men det er nyanser som vi skal se nærmere på.


Avhengig av situasjonen og medarbeidernes kompetanse innen oppgavene som skal løses, kan man sette opp lederstiler i en annen matrise, slik som Hersey og Blanchards klassifikasjon av lederstiler basert på medarbeidernes kompetanse. Sammenlign gjerne denne matrisen med den ovenfor.

  • Instruerende.
    Lederen er sterkt oppgaveorientert og lite menneskeorientert. Stilen benyttes under tidspress og hvor medarbeiderne har liten kompetanse om oppgaven. Lederen instruerer om hva, når og hvorledes oppgaven skal løses.
  • Selgende.
    Lederen er både sterk oppgaveorientert og menneskeorientert. Stilen brukes når det er tid til å overbevise/overtale, og når medarbeiderne har noe kompetanse om oppgaven som skal løses.
  • Deltakende.
    Lederen kan være svak oppgaveorientert, men ikke nødvendigvis. Han er sterk menneskeorientert. Stilen benyttes når medarbeiderne har god kompetanse om oppgaven og lederen ønsker sterkere involvering fra medarbeiderne. Lederen gir støtte og sørger for godt samarbeid.
  • Delegerende.
    Lederen kan være svak oppgaveorientert og menneskeorientert, men ikke nødvendigvis. Stilen benyttes der medarbeideren har meget god kompetanse, er motivert og kan arbeide selvstendig.

Som vi ser bør lederskap utvises dynamisk, og tilpasset situasjonen som vil være forholdet mellom tidsaspektret, oppgavenes kompleksitet, medarbeidernes kompetanse og medarbeidernes motivasjonsgrunnlag (hva som motiverer medarbeiderne). På den måten oppnår man best resultat, ved at medarbeiderne vil være motivert for sine oppgaver.

Med andre ord, må lederen kjenne og forstå oppgaven og hva som skal oppnås (målet). Han må kjenne sine medarbeideres kompetanse for å løse oppgavene og han må forså hva som motiverer den enkelte.


Senere ledelsesteorier skiller mellom Transformasjonsledelse og Transaksjonsledelse.

Transformasjonsledelse handler om å gjøre de riktige tingene, mens transaksjonsledelse handler om å gjøre ting riktig.

Innen transformasjonsledelse handler det om å motivere medarbeiderne, observere prestasjoner og gi belønninger. Lederen inspirerer og gir utfordringer som utvikler medarbeiderne. Lederen er visjonær og går foran og er eksempel for medarbeiderne. Han utvikler verdier og visjoner for organisasjonen som forankres hos medarbeiderne.

På 90-tallet ble begrepet "Emosjonell intelligens" innført. Dette er evnen til å kunne forstå og sette seg inn i andres situasjon og følelser. Transformasjonsledelse kombinert med emosjonell intelligens (EI) gir 6 nye lederstiler:

  • Autoritær.
    Alle beslutninger tas på toppen, og løsninger blir tredd nedover hodene på medarbeiderne. Ansvarsfølelse svekkes og medarbeiderne tar ikke egne beslutninger. Stilen er den minst effektive i organisasjoner.
  • Autoritaviv.
    Lederen gir medarbeiderne frihet til å være innovative. Stilen viser ved forskning å være den mest effektive i organisasjoner.
  • Kameratslig.
    Lederen bygger naturlige relasjoner, og styrer i svært liten grad.
  • Demokratisk.
    Lederen inkluderer medarbeiderne og sørger for at de kommer med ideer og innspill. Ulemper med lederstilen er lange og tidkrevende møter hvor alle skal bli hørt i alt de har å si.
  • Pacesetting.
    Lederen setter seg selv som eksempel. Ekstremt høye prestasjoner skal motivere medarbeiderne. Dette skjer i noen grad, men kan over tid virke demotiverende. Denne stilen må brukes med omhu.
  • Coaching.
    Lederen hjelper medarbeiderne til å identifisere styrker og svakheter for å kunne utvikle seg. Langsiktige mål, ansvar og tilbakemeldinger er viktig.

Forskning viser at en god leder benytter seg av alle stiler avhengig av situasjonen.

Til toppen

Organisasjonsformers betydning

Når vi snakker om ledelse, er det i hovedsak to forskjellige organisasjonsformer som krever to forskjellige former for lederskap. Jeg har valgt å skille mellom:

  • Organisasjoner med sanksjonsmuligheter
  • Organisasjoner uten sanksjonsmuligheter

Som vi skal se videre, er forholdet mellom belønning og sanksjoner ("gulrot" eller "pisk") svært viktig for den enkelte medarbeiders motivasjon og derved for organisasjonen. Og vi skal se at disse metodene må brukes forskjellig.

Organisasjoner med sanksjonsmuligheter

Dette er organisasjoner med ansatte mennesker. Her kan en leder bruke "pisk" for å få løst sine oppgaver. Jeg sier ikke at det er en god måte å leder på, men den kan brukes i noen tilfeller. Ansatte som ikke gjør jobben sin kan sies opp, eller man kan ilegge disiplinære forføyninger. Det vil si at organisasjonen kan sanksjonere mot mennesker som har uønsket adferd, illojal, eller ikke gjør det som er pålagt.

I slike organisasjoner kan det være riktig å bruke "pisk" i noen tilfeller. Både for å vise andre at uønsket adferd ikke tolereres og derved en preventiv virkning.

Som allerede nevnt, er det alltid forbundet med en viss risiko å bruke "pisk". Leder oppnår automatisk motstand som gjør det litt vanskeligere å utøve ledelse.

Derfor må "gulrøtter" benyttes i størst mulig utstrekning, og så kan man ha "pisken (riset) gjemt bak speilet".

Organisasjoner uten sanksjonsmuligheter

I organisasjoner som ikke har sanksjonsmuligheter ovenfor medlemmer, er det svært ødeleggende å bruke "pisk". Medlemmene som blir utsatt for slike sanksjonsmuligheter vil trolig bare slutte og finne på noe annet å gjøre. (Nå kan jo det være en ønsket situasjon, men det er en annen sak).

I organisasjoner hvor medlemstallet og rekruttering er viktig, må ledelse aldri skje ved hjelp av "pisk". Konsekvensen er uten unntak et fall i medlemsmasse og lavere rekruttering. Tidligere kunne en leder komme unna med en slik lederstil, men ikke i dag.

Samtidig må det nevnes at det selvfølgelig finnes unntak. Det er organisasjoner som har som formål at en skal ha en streng disiplin, og hvor medlemmene er innforstått med, og motivert for, at det er slik det skal være. Som eksempel her kan nevnes autoritære skoler, så som befalsskoler og politiskole osv. Felles for slike organisasjoner er at det er en belønning i den andre enden som er verdt mer enn det man utsettes for.

Eksempler på organisasjoner uten sanksjonsmuligheter er frivillige organisasjoner, lag og foreninger, politiske partier. Kort sagt alt som har en frivillig deltakelse.

For slike organisasjoner er det i hovedsak en ting som gjelder, og det er å motivere og inspirere medlemmene til å arbeide for sin sak. Motivere på en slik måte at medlemmene har lyst til å bidra, lyst til å strekke seg litt ekstra, lyst til også å påta seg verv og oppgaver.

Til toppen

Motivasjon av medarbeidere

En innledende historie.

På en av sine inspeksjoner for å overvære byggingen av pyramider, så Faraoen at det var svært stor forskjell på arbeidsinnsatsen i de forskjellige arbeidslagene som i hovedsak besto av slaver. Han hyret inn en konsulent for å undersøke hvordan dette hang sammen.
Konsulenten gjorde de samme erfaringer som Faraoen, og satte i gang en spørreundersøkelse. Han spurte det laget som arbeidet svært sakte om hva de gjorde. "Vi hogger stein" svarte noen. "Vi sleper på stein" svarte andre.
Så gikk konsulenten til et lag som fikk arbeidet unna i en forrykende fart, og stilte de samme spørsmålene. "Vi bygger pyramider" svarte de. "Svære pyramider som skal nå opp til himmelen".

Moralen i denne korte historien er at den som forstår hvorfor han gjør sitt arbeid, vil være mye mer motivert enn en som bare arbeider uten denne forståelsen.

Hvor vil jeg med denne historien. Jo, riktig motivasjon av medarbeiderne er en suksessfaktor.


Vær visjonær

Moralen i historien ovenfor sier altså noe om "hvorfor". Slavene som slepte stein visste hvorfor de gjorde det, og det motiverte dem.

Som leder er spørsmålet om "hvorfor" det viktigste spørsmålet en kan stille.

  • Hvorfor gjør vi det vi gjør?
  • Hvorfor er vår jobb viktig?
  • Hvorfor skal man være organisert på den måten en er?
  • Hvorfor er det nødvendig å omorganisere?
  • Hvorfor…?

For det første er det viktig at lederen selv er klar over alle disse "hvorfor". Ikke minst for å kunne motivere seg selv. Enten man er alene i sin egen lille organisasjon av et enkeltpersonsforetak, eller om man har mange medarbeidere eller medlemmer i sin organisasjon.
Er ens eget "hvorfor" klart, er det ingen ting som stopper en fra å jobbe mot sine mål og nå dem. Jo klarere, jo sterkere.

Er lederen klar over organisasjonens "hvorfor", kan dette kommuniseres til medarbeiderne eller medlemmene. Da også på en slik måte at disse skjønner hva som skal oppnås - for organisasjonens og eget beste.

Visjon er å tegne et framtidsbilde så tydelig at alle virkelig ønsker å nå dit. Et framtidsbilde eller "ledestjerne" som står så høyt og tydelig at alle hindringer og tunge arbeidsutfordringer ikke skygger for den. Visjonen trenger ikke å være målbar, hverken i tid eller ressurser. Det er bare dit man skal.

Jeg sier ikke at dette er enkelt. Det er vanskelig. Men lykkes man med å tegne et slikt framtidsbilde, vil det være så sterkt at medarbeiderne vil klare å motivere seg selv.

Samtidig må det gis en liten advarsel også her. Når visjonen skal forankres hos medarbeiderne, er det viktig å lytte til motforestillinger. Det kan være at noen har tenkt på noe lederen ikke har tenkt på. Jeg kommer tilbake til akkurat dette litt lenger ut i kapitlet.

For å slå det fast; visjoner er viktige. Og alt starter altså med spørsmålet; "hvorfor skal vi nå dit?"


Se den enkelte

En leder for en organisasjon er den personen det legges mest merke til. Både av hva han gjør, og hva han ikke gjør.

Et viktig moment for motivasjon av andre mennesker er at de føler seg viktig og betydningsfulle. Også i organisasjonssammenheng. Derfor er det viktig at lederen bidrar til dette, ved å se den enkelte.

Leder må ta seg tid til å snakke med alle han har mulighet til. Være opptatt av den enkeltes ve og vel. Det behøver ikke være lange samtaler, men nok til at lederen viser at han bryr seg om den ansatte eller medlemmet. Det samme gjelder selvfølgelig ovenfor medlemmene i styret. Befinner den ansatte eller medlemmet seg i en vanskelig livssituasjon, er denne oppmerksomheten fra leder spesielt viktig.

Ansatte og medlemmer som føler seg oversett eller avvist, vil sakte men sikkert bli demotivert og arbeidsinnsatsen synker.

Vi har vel alle en eller annen gang vært utsatt for ledere som har gjemt seg bort, stengt seg inne på sitt kontor og ikke vist seg. Eller ledere som opphøyer seg selv og ikke vil nedlate seg til å snakke med underordnede med mindre det er for å irettesette dem. I så fall har vi følt på den frustrasjon det er å bli oversett.

I medlemsorganisasjoner kan slik adferd fra leder medføre at medlemmet slutter, med mindre det er andre forhold som motiverer medlemmet til å bli. Her vil det alltid være en balanse. Er fordelene med å bli i organisasjonen større enn ulempene, vil medlemmet bli. Dersom ikke, vil medlemmet forlate organisasjonen.

I organisasjoner hvor vedkommende er ansatt, vil lønn være en motivasjon som holder den ansatte i organisasjonen (dersom lønnen er god). Motivasjon og omtanke for den ansatte er likevel viktig for arbeidsinnsats, prestasjon og arbeidsmiljø.


Skap inkludering

En god leder sørger for at sine medarbeidere eller medlemmer føler seg viktig og en del av noe større enn dem selv.

Dette gjøres gjennom visjon, det å se den enkelte og å understreke viktigheten av den enkeltes bidrag.

Noen ledere snur organisasjonstablåets hierarkiske modell på hodet, og setter den enkelte medarbeider/medlem på toppen, mens lederen havner på bunnen. Dette illustrerer hvem som er viktigst i organisasjonen. Det er den enkelte.
I enhver organisasjon vil arbeidet stoppe opp dersom man tar bort 1.linjes personell (den del av personellet som møter kundene/brukerne/tilsvarende). Arbeidet i organisasjonen vil kunne gå sin gang selv om leder tas bort.
Jeg sier ikke at leder er overflødig – noen må stake ut kursen og sørge for at man er på riktig vei, men poenget her er å løfte fram den enkelte medarbeider eller medlem.

En klok mann sa en gang at en leders fremste oppgave er å gjøre seg selv overflødig. Jeg tror det er et svært riktig utgangspunkt.

Så langt det er praktisk, bør medarbeiderne eller medlemmene inkluderes i organisasjonens planlegging og utvikling. Inkluder dem i møter og andre arenaer slik at de kan komme med synspunkter og at de føler seg delaktig i organisasjonen. At de føler et eierforhold til organisasjonen. Som nevnt ovenfor under visjon, når denne skal kommuniseres til medarbeiderne, er det greit at alle motforestillinger er mottatt og behandlet i forkant.

Sosiale arrangementer for medarbeiderne er også noe som skaper identitet, samhold og ikke minst inkludering. Det er derimot viktig at mengden av slike arrangementer ikke overdrives, da det fort kan skape en negativ konsekvens. Det er noe i ordtaket – "For meget av det gode, er for meget av det gode". Hvor ofte - som er for mye - er vanskelig å svare på. Det kommer an på hva slags arrangementer og hvordan de legges opp. Medarbeiderne selv vil som regel kunne gi fasiten på dette for sin organisasjon.


Gi mestringsfølelse

Både erfaring og forskning viser at mestring øker motivasjonen. Når en medarbeider får oppgaver som han løser, kombinert med anerkjennelse, skapes det en mestringsfølelse som igjen motiverer for flere oppgaver.

Medarbeideren må få selvstendige oppgaver å arbeide med. Oppgaver som er av passe vanskelighetsgrad. Er de for store slik at medarbeideren ikke klarer dem, vil motivasjonen svekkes. Det samme skjer dersom oppgavene blir for enkel og ensformige.

Jeg vil trekke paralleller til dataspill som mange har et forhold til – på godt eller ondt. Spillutviklere som klarer å balansere vanskelighetsgrad med spillers økende ferdighet gjennom spillet, vil klare å holde spillerne lengre i spillet. Blir det for lett går de lei og blir det for vanskelig gir de opp. Det samme gjelder i stor grad med reelle arbeidsoppgaver og motivasjon.

Det er meget vanskelig å alltid balansere dette, men har lederen fokus på mekanismene rundt mestring, er det lettere å skape engasjerte medarbeidere.


De 4 mennesketyper

Så er det slik at vi mennesker er forskjellige. Vi har alle våre preferanser. Forskjellige verdier og normer som er viktige for oss. Det er forskjellige ting som driver oss.

En dyktig leder finner alltid medarbeiderens egen grunn for å gjøre det som skal gjøres, og stimulerer denne grunnen. For å finne denne, kreves det litt generell menneskekunnskap, og kunnskap om den enkelte medarbeider.

Innen psykologien er det gjort mange forsøk på å kategorisere mennesker etter mennesketyper. Noen metoder er svært gode og treffsikre. Ofte er de veldig kompliserte, da det finnes mange forskjellige typer. Går man detaljert nok, er det sannsynlig at det er like mange mennesketyper som det finnes mennesker.

Ved å forenkle noen slike systemer, kan man sitte igjen med en gruppe hovedtyper hvor personlighetene grupperes i 4 ulike grupper. Mange vil påstå at det er altfor grovt, og de har rett. Men, en slik grovsortering er som regel "god nok" og enkel nok til å få et rimelig bra "treff" på mennesketypen.

Hvorfor er dette viktig?

Jo, Vi mennesker lar oss anspore av forskjellige ting - av forskjellige verdier. Vi har forskjellige preferanser. Noen er opptatt av status, andre er mer opptatt av å hjelpe andre mennesker osv. Som leder er det ganske greit å kjenne til hva som "driver" den enkelte, og kunne bruke dette i motivasjon av vedkommende.

Jeg vil her svært, svært enkelt presentere de fire hovedtyper mennesker, basert på en matrise hvor en vekter engasjement og extrovert-introvert (utadvendt-innadvendt) forholdet.
Nå vil det alltid være noen som vil kjenne seg igjen i flere av typene, og det er nok riktig. Vi er sammensatte mennesker, og de fleste av oss har preferanser i alle grupper. Men det vil også alltid være en av gruppene som er mest dominerende. Dette skal ikke være en mal for hvordan mennesker skal vurderes og motiveres, men være til hjelp for å finne de riktige argumenter og momenter i arbeidet med å motivere sine medarbeidere.

Når en leder skal holde en tale, eller formidle sin visjon til sine medarbeidere, må han i løpet av de første 5 minuttene kunne adressere sine ord til alle disse fire mennesketyper. De han ikke klarer å adressere til, vil miste interessen for det han sier.

  • Analyst.
    Analytikeren er opptatt av tall, regler, ritualer og dokumentasjon. Han har en evne til å fordype seg i materien og bli svært detaljfokusert. Han kan ha en tendens til å bli opptatt av problemer og hindringer, og gjerne presentere disse ovenfor andre. Han er som regel opptatt av sikkerhet og fornuft.
    I arbeidsgrupper vil analytikeren lett kunne ta rollen som kvalitetssikrer.
    Når Analytikeren kjøper bil, vil det som regel være en driftssikker og trygg bil. En bil hvor praktiske hensyn veier tyngst.
    Jobbmessig vil vi finne analytikere som regnskapsførere, jurister, osv. Mange er ikke så glade i kontakt med andre mennesker og søker jobber hvor de kan være alene. Analytikere er ofte "stayere" som er vanskelig å få overbevist om noe, men når de først er kommet i gang, stopper de ikke så lett.
    Hva motiverer en analytiker? Når han får lov til å arbeide selvstendig med oppgaver. Han vil for eksempel være en glimrende kasserer eller sekretær. Han kan også være en glimrende leder dersom han lærer seg å løfte blikket og ha fokus på framdrift og overordnede forhold, samt delegere oppgavene og ikke gjøre alt selv.
  • Supporter
    Supporteren er mest opptatt av å hjelpe andre mennesker. Det er ikke så farlig med en selv, bare andre har det bra. Liker å ordne og stelle for andre. Liker å hjelpe andre.
    Når Supporteren kjøper bil, vil det være en liten bil som ikke tar så stor plass på veien. Også kjøringen vil bære preg av at det er viktigere at andre kommer fram først.
    Karrieremessig finner vi mest supportere i omsorgsyrker, hvor de kan hjelpe andre mennesker. Sykepleiere, lærere, barnehagestillinger osv.
    Hva motiverer en supporter? De er ofte svake for ros, og trives best når de kan stelle i stand for de andre. En supporter kan også fungere godt som leder dersom han også lærer seg å fokusere på organisasjonens oppgaver, og innse at også organisasjonen er en enhet som trenger omsorg og støtte – ikke bare menneskene. Han må også lære seg å delegere arbeidet.
  • Promoter
    "Promoters" (eller arrangører på norsk) er typiske igangsettere. De har ofte hundrevis av ideer og setter dem ut i livet. Ikke fullt så flinke til å følge opp, da det de har satt i gang snart blir kjedelig. De er festglade mennesker som liker å omgås andre mennesker og få oppmerksomhet. Det som driver dem er opplevelser.
    Når en Promoter kjøper bil, vil det oftest være en bil som gir opplevelser. Porce eller andre sportsbiler vil være typiske. Det er opplevelsen de er ute etter.
    Også jobbmessig vil disse velge yrker som gir opplevelser, mye reising. De dyktigste selgere finner vi blant promotere, men de er kanskje ikke fult så flike til å følge opp salget etter at det er gjennomført.
    Hva motiverer en promoter? Kort og godt; fest og morro. Tilstelninger hvor han kan være midtpunktet. Som leder fungerer promoter’en godt dersom han lærer seg å følge opp arbeid som han har satt i gang.
  • Controller
    Controller er en organisator. Han liker raske beslutninger, og misliker lange diskusjoner. Han vil skjære gjennom og få en avgjørelse. Controlleren liker å ta ledelsen, og dirigere andre. Han liker ikke at noen kommer til ham med problemer. Han vil ha løsninger eller forslag til løsninger. Han er opptatt av status og liker å vise den.
    En controller vil kjøpe bil som viser status. Typisk Mercedes, BMW, Audi av store modeller samt Tesla.
    Karrieremessig søker controllere til lederstillinger, eller stillinger som gir status eller autoritet. Politi og Forsvar er organisasjoner hvor en finner mange controllere, og de tar lederutfordringer.
    Hvordan motivere en controller? Controlleren er svak for ros. Dersom du gir en controller en rosende kommentar, så en til, og så en oppgave, så er de som å trykke på en knapp, og han setter i gang. Controlleren er den naturlige ledertypen, men kan lett overkjøre sine medarbeidere. Han trenger å lære seg å lytte og forstå sine medarbeidere.

For de som har sett filmen Istid, er denne basert på disse 4 mennesketyper. For de som ikke har sett filmen, anbefales den, og følg med de klassiske typene. Men hvem er hva? For at du kan tenke gjennom dette, er svarene plassert etter avsnittet; "Belønning og straff".

En yndet allegori som beskriver de forskjellige typene, er hvordan de behandler en dorull: (har stokket litt opp på rekkefølgen i forhold til rekkefølgen over).

  • Supporter: Dopapiret skal være mykt og behagelig, og gjemmes bort. Tørkene henger gjerne på baksiden av rullen, inn mot veggen.
  • Controller: Effektivitet. Det skal være enkelt og raskt å få tak i papiret, og tørkene henger i forkant av rullen, lett å få tak i.
  • Promoter: Hvor mange tørk klarer han å spole av rullen med et rykk? Poste dette på Facebook eller tilsvarende.
  • Analyst: Maks 4 tørk.

En liten test

Hvilken av disse 4 personlighetene er du?

En grov og rask analyse gjøres ved at du ærlig vurdere 2 spørsmål. Samhold dine svar med figuren ovenfor, som viser de 4 mennesketyper eller personligheter.

Hva er du mest komfortabel med – å ta kontrollen over situasjoner, eller å flyte med?
Tar du oftest kontroll eller prøver å påvirke, tilhører du den øverste halvdel. Controller eller Analyst. Vil du heller flyte med i situasjoner tilhører du nederste halvdel – Promoter eller Supporter.

Hvor henter du din energi – sammen med mange mennesker (ekstrovert), eller alenetid (introvert)?
Er du ekstrovert, hører du til på venstre side. Controller eller Promotor. Er du introvert hører du til på høyre side – Analyst eller Supporter.

Kombinasjonen av disse to spørsmål indikerer din personlighet. Sannsynligvis har du langt mere komplisert personlighet, og forskjellige situasjoner vil kunne gi forskjellige svar. Ingen av personlighetene er bedre eller dårligere enn andre.
Det gir bare en indikasjon, og uansett er du unik og viktig.


Belønning og straff

Jeg har satt temaet Belønning og straff som et eget avsnitt, fordi dette i utgangspunktet er effektive verktøy, men brukt på feil måte kan virke totalt mot sin hensikt. Avsnittet må sammenholdes med avsnittet om "Organisasjonsformers betydning" ovenfor.

Straff bør man i utgangspunktet være ytterst forsiktig med. Spesielt i organisasjoner hvor leder ikke har noen sanksjonsmuligheter. Det kan allikevel forekomme tilfeller der straff må gis. Da er det noen prinsipper som må på plass.

  • Straffen må aldri være større enn forseelsen som er gjort.
  • Straffen må virke rettferdig. Også ovenfor den som får straffen.
  • Straffen må være oppbyggende. Det vil si at den som straffes må lære noe av den, og han må oppleve den som lærerik.
  • Straffen må være forebyggende.

Under disse forutsetninger kan straff tildeles på en svært restriktiv måte. Uansett vil tildeling av straff virke negativt på organisasjonen, og forholdet mellom konsekvenser og effekt av straff må alltid oppveies.

Belønninger av gode prestasjoner er derimot noe som alltid (nesten) virker motiverende for organisasjonen. Jeg satte opp "nesten" for det er noen skjær i sjøen, og de vil jeg belyse.

De mest kraftfulle belønninger er de som gis med publisitet, men de er også de farligste.

  • Belønningen må være i samsvar med prestasjonen.
  • Når belønning gis, må leder være sikker på at han ikke glemmer andre som også fortjener belønning.
  • Belønningen må være "akseptert" av de øvrige medarbeidere, ved at de oppleves rettferdig og fortjent.
  • Personer som kan føle seg forbigått eller tilsidesatt må følges opp, og forklares hva som forventes.

Bommer man med de punktene som er nevnt, vil belønning oppleves som urettferdig og virke mot sin hensikt ovenfor organisasjonen. Den vil faktisk kunne skape misnøye og demotivasjon.

Til toppen

Svar på de 4 mennesketyper i filmen Istid:

  • Supporter: Mamutten Manny. Han prøver alltid å gi andre dårlig samvittighet, og han stiller alltid opp for de andre.
  • Controller: Sabeltigeren Diego. Effektiv og tar raske beslutninger.
  • Pormoter: Dovendyret Sid. Går hodestups ut i nye spennende ting uten å tenke konsekvenser.
  • Analyst: Ekornet Scratt. Han gir aldri opp å få tak i eikenøtten.

Den vanskelige samtalen

Av og til er det forhold i organisasjonen eller mellom medarbeidere som det må tas tak i. Dette kan være forhold som:

  • Rettlede medarbeider
  • Korrigere medarbeiders arbeidsinnsats
  • Korrigere medarbeiders adferd
  • Løse opp konflikter
  • osv.

Det kan være mange grunner til at korrigerende handling må til.

Det er vanskelig å ta tak i slike forhold, og leder må ofte langt utenfor sin egen komfortsone. Den største feil en leder kan begå, er å unnlate å gripe inn og korrigere handlinger og væremåter der det er nødvendig. Dersom uønskede handlinger eller adferd får lov til å utvikle seg, kan dette i ytterste konsekvens ødelegge både for virksomheten og faktisk også for medarbeideren selv.

Å korrigere slike forhold er som å rette opp en skrens når en kjører bil. Gjøres korrigeringen på et tidlig tidspunkt, er det ofte ikke mye som skal til. Gjøres korrigeringen for sent, eller reaksjonen er for kraftig, havner bilen utenfor veien.

Nøyaktig det samme vil skje innen en organisasjon.

Hele dette temaet er stort, og hører hjemme under "Konflikthåndtering". Har allikevel valgt å gi noen råd og tips her under temaet ledelse. Tips som i hovedsak går på konfliktdempende kommunikasjon.

Irettesett aldri en person der flere medarbeidere er til stedet. Medarbeideren vil føle seg krenket og effekten av irettesettelsen kan bli stikk motsatt av den ønskede. Faktisk vil den leder som irettesetter offentlig også tape anseelse blant øvrige medarbeidere. Skal en irettesettelse gis, må dette gjøres under fire øyne.

Hvordan ordlyden i irettesettelsen eller samtalen er, vil ha direkte innvirkning på resultatet av samtalen. Er den feil kan man ha eskalert en korrigering til en konflikt og en fastlåst situasjon hvor ekstern profesjonell hjelp trengs.

Unngå krenkende, anklagende og sårende uttrykksformer. Formuler deg på en slik måte at medarbeideren skjønner at det du sier er for hans eget beste, og for å hjelpe ham. Selv om det du sier kan være tungt å svelge for medarbeideren. Opptre slik at du får tillit hos medarbeideren.

En samtale kan innledes slik:
"Du vet hvor mye du betyr for meg, og at jeg setter utrolig stor pris på deg. Det jeg nå skal si deg vil kunne være hardt for deg å ta i mot. Jeg gjør det likevel fordi jeg så gjerne vil at du skal lykkes med det du gjør…".
Nå er medarbeideren klar til å motta kritikken. Men bruk fortsatt oppbyggende ord og unngå krenkende. Hold deg til den konkrete saken, og bland aldri inn forhold som ikke hører med. (Forhold som ikke hører med under den konkrete sak kommer i kategorien "u-sakelig").

Still spørsmål. Det får medarbeideren til å tenke, og åpner for dialog. For eksempel:

  • Hva tenker du selv om dette?
  • Hvordan kan vi sammen gjøre dette bedre?
  • Har du forslag til hvordan vi kan komme ut av dette?

Lytt til medarbeideren. Bruk aktiv lytting. Det kan være forhold som medarbeideren kommer fram med som kaster nytt lys over saken. Det kan være spesielle grunner til at handlingene eller adferden har vært slik den var. Det kan hende at utfordringene ligger helt andre steder enn først antatt.

En liten advarsel hører også med her. Lederen som gjennomfører en slik samtale må være på vakt ovenfor at ikke medarbeideren manipulerer lederen slik at det blir lederen som sitter igjen med ansvaret og arbeidet.


Kritikk

I utgangspunktet bør en leder unngå å kritisere, da kritikk sjelden oppfattes positivt og ikke har den ønskede motiverende effekt. Tvert imot kan kritikk føre til fornærmelser og harme. I verste fall kan dette smitte over til andre medarbeidere, og føre til at hele organisasjonen begynner å motarbeide lederen.

Nå kan det, som nevnt ovenfor, allikevel være situasjoner der en leder trenger å korrigere medarbeidere. Da er det noen forhold en bør tenke gjennom.

Måten en medarbeider tiltales på, kan være konfliktskapende eller konfliktdempende, og avgjørende om han blir motivert for sitt arbeid eller ikke. Ofte vil det være behov for rettledning og konstruktiv kritikk. Da må man passe på hvordan dette uttrykkes, slik at det oppleves positivt.

Hva er forskjellen på negativ kritikk og konstruktiv kritikk?

Det ligger i ordene. Negativ kritikk er all kritikk som ikke inneholder noe oppbyggende. Det gjelder både kritikk som går på person, og kritikk som går på prestasjoner eller handlinger.

Konstruktiv kritikk, er kritikk som har som formål å veilede eller oppbygge. Dette gjelder også kritikk som går på person eller prestasjoner eller handlinger.

Så hva er da egentlig forskjellen i praksis? Her er noen enkle eksempler:

  • Si ikke: "Du er dum" (negativ personkritikk).
    Si heller: "Det var dumt gjort/sagt" (peker mot handlingen - ikke personen). Legg til hva han kunne ha gjort / sagt. En bedre versjon er: "Det var uheldig gjort/sagt".
  • Si ikke: "Du gjør en elendig jobb" (negativ kritikk av handling).
    Si heller: "Denne jobben vet jeg du kan gjøre bedre. Jeg vil at du gjøre (sånn eller sånn)". (Bruk "jeg" formen framfor "du" - ved bruk av du, "peker" du og tildeler skyld.)
  • Si ikke: "Jeg forventer at du gjør jobben din" (anklagende).
    Si heller: "Hva trenger du av meg for å kunne gjøre jobben?" (Spørsmål er aldri anklagende og gir rom for avklaringer).
  • Si ikke: "Ikke røyk her inne." (kommanderende), eller "Du får ikke røyke her inne". (Både anklagende og kommanderende).
    Si heller: "Jeg vil ikke ha røyk her inne" (Setter fokus på deg selv, og er mindre konfliktfylt).

Selv konstruktiv kritikk kan, avhengig av ordvalg, virke negativt.
Når man går til tannlegen for å borre i en tann, setter tannlegen bedøvelse for at det ikke skal være så smertefullt for pasienten.
På samme måte må den som gir kritikk også gi «bedøvelse».
Start alltid med å si noe positivt.

Eksempel:
"Jeg er svært fornøyd med det arbeidet du får gjort. Du er nøyaktighet og rask og får oppgavene unna, og jeg er sikker på at om du hadde tatt færre kaffepauser, så ville du ha rukket å gjøre enda mer av ditt gode arbeid."

En annen metode er å begynne med egne feil.

Eksempel:
"Her har du gjort en feil. Men den er ikke i nærheten av de feil som jeg klarte å prestere da jeg hadde din funksjon. Tror du det ville vært bedre å gjøre det slik eller slik."

Ytterligere en annen metode er å gi medarbeideren en godt "rykte" han eller hun kan leve opp til.

Eksempel:
"Du er en dyktig sekretær. Du følger opp med innkallinger til møter, holder orden på sakenek og fører nøyaktige protokoller. Du er også raskt ute med protokollene etter møtene. Derfor gjør det meg vondt å se at du i det siste har begynt å slurve med arbeidet, og det tar lengre tid før protokollene sendes ut.
Er det noe vi i fellesskap kan gjøre for å rette på dette?"


Jeg sier ikke at ved å velge riktige ord, slipper man alle misforståelser og at mottakeren aldri blir lei seg. Det er fortsatt mange forhold som virker inn. Alt avhengig av hvordan mottakeren forventer -, og oppfatter hva du sier.
Derimot sier jeg at dersom man passer på hvordan man uttrykker seg, reduseres faren for en negativ konsekvens, og det er større sannsynlighet for at mottakeren takler kritikken på en god måte.

Til toppen

Hva kjennetegner en god leder

En organisasjons utvikling vil ofte være prisgitt lederen og den ledelseskultur som skapes innen organisasjonen. Er ledelseskulturen god, vil organisasjonen blomstre, og det motsatte vil skje dersom kulturen ikke er fult så god.

Jeg har sett mange organisasjoner hvor kulturen har vært å holde undergitte medarbeidere «nede». Ofte er det svake ledere som rett og slett er redd for at medarbeidere skal bli for dyktige, og derved true lederens egen posisjon. I stedet for å bygge opp medarbeideren til det beste han kan bli, vil det her være viktig å begrense medarbeideren, ved å frata arbeidsoppgaver, omorganisere, overdreven maktmisbruk, eller rett og slett demotivere slik at medarbeideren ikke fult mestrer sine oppgaver.

En leder som føler sine dyktige medarbeidere som en trussel, bør tenke seg grundig om og analysere hvorfor. Lederens egne holdninger bør her justeres, eller så har valgkomiteen en jobb å gjøre.

Min påstand er at noen av de mest verdifulle medarbeidere en leder har, er de som tør å si imot der det er grunner for det. Jeg snakker ikke om medarbeidere som motsier leder bare for å motsi, men medarbeidere som har mot til å fremme egne tanker og meninger som ikke alltid er like lederens. Tanker og meninger som kan vise seg å være enda bedre enn hva ellers ville ha kommet fram. Dyktige ledere vet å verdsette disse medarbeiderne.

En annen ting jeg vil nevne, er forholdet med respekt for lederen. Respekt oppnås ikke i egenskap av å være leder alene, heller ikke gjennom det lederen har på skulderen eller rundt kraven eller hvor nå tegn på lederskap skulle være plassert. Respekt oppnås gjennom de handlinger lederen gjør, hva lederen står for, dyktighet og hvor mye han bryr seg om sine medarbeidere.
Nyvalgte eller nyutnevnte ledere kan allikevel være respektert basert på forventninger til denne. Men dersom denne lederen ikke følger opp med de forhold som er nevnt ovenfor, vil respekten fort falle.


Nedenfor har jeg listet noen gode og noen dårlige egenskaper hos en leder, sett mot motivasjon av medarbeiderne. Noen av egenskapene er omtalt ovenfor, men gjetas her. De gode egenskapene vil fremme motivasjon, mens de dårlige vil svekke motivasjonen hos medarbeiderne.

En leders adferd og holdninger vil kopiers av hans medarbeidere. Enten de er gode eller mindre gode. Ofte kan en ved å observere organisasjonen, finne ut hvordan lederen er.

Nå er det jo slik at vi selv ikke alltid er klar over vår egen adferd, og hvordan den virker på andre. Et råd her er å lytte til kolleger og medarbeidere, og fange opp hvordan din adferd virker på andre.

Gode egenskaper

Hvilke gode egenskaper bør så en leder ha?
En leder må ha en rekke egenskaper for å kunne ivareta sin funksjon på en god måte. Mangler mange av de gode egenskapene, vil lederen selv ha en vanskelig tid som leder, og organisasjonen vil lide under hans ledelse.

Vi hører ofte snakk om den fødte leder. Betyr dette at alle disse nødvendige egenskaper må være medfødt, eller ligge i en eller annen form for talent? Langt i fra. Riktignok faller disse egenskapene lettere for enkelte personer, men alle kan lære seg dem. Alle kan bli dyktige ledere, ved å trene. «Study and practice», som i alt annet.

Noen generelle egenskaper hos en leder må være:

  • Sulten.
    En leder vil alltid se etter forhold som kan bedres i organisasjonen. Han vil således aldri være fornøyd med stillstand eller en situasjon som ikke utvikler seg i positiv retning. Han er alltid sulten på forbedringer. Han jobber utrettelig med å med organisasjonen i positiv retning. Han har en klar visjon for hva organisasjonen skal bli.
    ”Success is the ability to go from failure to failure without losing enthusiasm” (Winston Churchill).
  • Formbar.
    En leder vet at han alltid kan utvikle seg og bli bedre. Han erkjenner at han ikke vet alt, og at han ikke har lært alt som er å lære. Han søker hele tiden å utvikle seg selv til å bli enda bedre. Både innen organisasjonens virksomhet og faget ledelse. Også sin egen personlighet ønsker lederen å utvikle og forbedre.
  • God karakter.
    Det er forskjell på «å ikke gjøre de gale tingene» og å «gjøre de rette tingene». Å unngå å gjøre de gale tingene medføre ofte at man unnlater å gjøre det som er rett fordi en er redd for å gjøre galt. En som gjør de riktige tingene gjør det han må selv om det medfører upopulære avgjørelser.
    En leder som ikke har mot til å gjøre de riktige ting, selv om det går ut over en selv, kan knapt kalle seg en leder.
  • Målbevisst.
    En leder setter tydelige mål, og skaper entusiasme for å nå målene. Han følger opp at målene blir nådd, samtidig som han hele tiden evaluerer om omstendighetene endres slik at planene for å nå mål må justeres. Han avdekker tidlig hindringer, og iverksetter tiltak som gjør at hindringer overvinnes. Han sørger for at nødvendige ressurser er tilgjengelige. Leder er også klar over at både ressurser og oversikt kan være mangelvare, og han eller hun handler allikevel, basert på de ressurser og oversikt som er tilgjengelig. Leder venter ikke til alt er klart for å sette i gang riktige tiltak.
    Han vet også at for snevert syn på målene kan medvirke til at større muligheter glipper, og viser handlekraft ved å gripe de muligheter som byr seg til beste for organisasjonen og medarbeidere. Han har gjennomføringskraft til å gjøre det som må til for at organisasjonen oppnår suksess. Leder følger opp seg selv og andre slik at organisasjonen kommer helt i mål med de beslutninger som er tatt.

Videre har jeg listet noen av egenskapene som bidrar til å skape motivasjon og positiv adferd. Jeg er redd for at en god leder må ha mange av de gode egenskapene. Det er ikke nok med noen få, for da vil de ikke virke troverdige, og de gode egenskapene vil kunne virke negativt.
Mange av egenskapene som er listet, kunne vært samlet i ett begrep – omsorg. Å ha omsorg for sine medarbeidere. Bry seg om. Se til at de har det bra og har det de trenger.
Et noe dekkende ordtak: ”Nobody care how much you know, until they know how much you care”.

  • Lytter.
    En god leder lytter til sine kolleger og medarbeidere, og tar eventuell kritikk for det det er. Han prøver aktivt å forbedre seg hele tiden. Han lytter også til medarbeideres forslag, også tilsynelatende dårlige forslag, fordi han vet at alle forlag har noe bra i seg, og at forslagsstiller engang kommer til å komme med gode forslag.
  • Fordeler oppgaver.
    En god leder fordeler oppgaver til sine medarbeidere. Oppgaver som de vokser på og gir mestringsfølelse.
  • Gir anerkjennelse.
    Alle trenger anerkjennelse for det de gjør. En dyktig leder ser hva som gjøres og gir anerkjennelse for arbeidet. Ikke bare ovenfor medarbeideren, men ovenfor kolleger og overordnede. Får lederen ros og anerkjennelse for noe, så deler lederen denne rosen med sine medarbeidere.
  • Rettferdig.
    Belønning og straff tildeles de som tydelig og akseptert fortjener dette. Han er raus med belønning, og forsiktig med straff. Fremhever gode forslag og -innsats. Ingen blir favorisert eller forskjellsbehandlet.
  • Rettleder.
    Medarbeidere rettledes til å gjøre sitt arbeid riktig. Lederen finner noe som er bra i det medarbeideren her gjort og berømmer dette, og viser hvordan arbeidet kan gjøres bedre.
  • Går foran.
    En dyktig leder viser andre hvordan ting skal gjøres, ved å gjøre det selv. Når en leder ser at det trengs å ryddes, så starter han å rydde og får med seg flere. Mangler det kaffe, setter han i gang å lage. Vil han at alle skal møte presis, så er han presis selv. Vil han at andre skal delta på arrangementer, så deltar han selv. Videre setter han aldri noen til å gjøre et arbeid han ikke selv ville gjort.
    Abraham Lincoln har sagt: “Example is not the main thing in influencing other people, it’s the only thing.”
  • Visjonær.
    Lederen skaper visjoner for organisasjonen. Han tegner et attraktivt bilde av framtiden, og deler disse med sine medarbeidere. Han skaper entusiasme om visjonene.
  • Tar ansvaret.
    Når noe går feil, står lederen fram og tar ansvaret for feilen. Han beskytter sine medarbeidere. Videre deler han suksess med sine medarbeidere.
  • Presis.
    Han møter presis til avtaler, og viser med sin egen presisjon at det er viktig med å møte presist. Han respekterer andres tid. Han holder sine ord, og gjør det han sier han skal gjøre.
  • Konfliktdempende.
    Han setter seg inn i eventuelle konflikter mellom medarbeidere på tidlig stadium, og søker å finne enighet og forsoning. Han korrigerer holdninger og handlinger som kan skade personer, miljø eller organisasjonen.
  • Oppmuntrende.
    Han kontrollerer egne følelser, og selv i kritiske og vanskelige situasjoner klarer han å skape positive følelser, optimisme og stå-på-vilje hos sine medarbeidere.
  • Forutsigbar.
    Lederen tar beslutninger og står for - og gjennomfører disse. Et "nei" er et nei og "ja" er et ja. Medarbeiderne føler de kan stole på sin leder.

Listen over positive egenskaper er langt fra komplett, og som vi ser fra avsnittet lederstiler, så kan egenskapene virke forskjellig avhengig av situasjonen.

Mindre gode egenskaper

Egenskaper hos leder som skaper mindre arbeidsglede og motivasjon hos medarbeiderne. Man trenger ikke alle disse egenskapene for å demotivere sine medarbeidere, det holder med bare noen få.

  • Selvhevdelse.
    Leder liker å fremheve seg selv. Tar æren for det medarbeiderne har gjort. Holder medarbeiderne nede. bruker gjerne kritikk for å hevde seg selv.
  • Kritikk av andre.
    Kritiserer åpent andre og andres prestasjoner. Gjør narr av sine medarbeidere.
  • Ignorering.
    Når en medarbeider gjør noe ekstra bra, velger lederen å ikke kommentere dette. Overser gode handlinger. Når lederen får anerkjennelse og ros, tar han den til seg selv, og deler den ikke med sine medarbeidere.
  • Avvisende.
    Medarbeidere som kommer med forslag leder ikke liker, blir avvist.
  • Forskjellsbehandling.
    Personfavorisering av enkelte medarbeidere.
  • Automat-"nei".
    Når medarbeidere kommer med forslag, blir de møtt med; "Det har vi prøvd før..", "Det har vi ikke råd til..", "Sånn skal ikke vi gjøre..", "Vi har alltid gjort det på den måten.. (noe annet)", "Nei.." osv.
  • Skylde på underordnede.
    Når noe går galt, eller feil gjøres, beskytter leder seg selv ved å finne en syndebukk.
  • Baktaling.
    Omtaler kolleger til andre kolleger og medarbeidere.
  • Uforutsigbar.
    Han bryr seg ikke om å møte presis, medarbeiderne kan vente. Han er ikke nøye med å gjøre det han sier han skal gjøre, og holder ikke sine ord.
  • Konfliktsky.
    Han unngår å gå inn i en konflikt, og lar den heller være. Han unngår å ta tak i forhold som kan virke ødeleggende for organisasjonen, personellet eller miljøet.
  • Konfliktskapende.
    Han tar parti i eventuelle konflikter mellom medarbeidere, eller påtvinger egne syn, uten å sette seg inn i konflikten.
  • Handlingssky.
    Han unnlater å gjøre det han burde gjøre for organisasjonens framgang. Tar ikke utfordringer og griper ikke inn i situasjoner han burde ha grepet inn.
  • Tar letteste vei.
    Lederen velger minimumsløsninger, og viker unna for tyngre arbeidsoppgaver for seg selv og for medarbeiderne der de involverer leder.
  • Demotiverende.
    Lederen klarer ikke å kontrollere egne følelser i kritiske og krevende situasjoner, og overfører egne negative holdninger og følelser til sine medarbeidere.
  • Ustabil.
    Lederen "vender kappen etter vinden", og står ikke ved sine beslutninger. Medarbeiderne vet ikke hvor de har lederen og kan ikke stole på ham.

Heller ikke denne listen er komplett, men gir eksempler på uheldig adferd hos leder. Igjen vil situasjonen og medarbeidernes preferanser spille inn på utfallet.

Hvordan forbedre seg som leder?

Første steg i å forbedre seg, er å innse at vi alle sammen kan utvikle oss til å bli enda bedre innen faget ledelse.

Det finnes mye litteratur om faget ledelse, både som bøker og nettbasert. Studer faget. Les forskjellige bøker om temaet, for det er til dels store forskjeller i kvalitet. Også jeg har noen favoritter, men jeg skal være forsiktig med å anbefale noen spesielt. Det er viktig at du finner dine egne favoritter.

Vi har alle selv hatt ledere eller sjefer. Hvordan reagerte vi på disse. Hva var det de gjorde som virket bra og som motiverte oss. Hvorfor virket dette godt? Hva var det de gjorde som virket negativt, og hvorfor? Prøv å kopiere de gode måtene å lede på, og unngå det som virket negativt.

Har man tilgang på eksterne mentorer og coaching, er det smart å benytte seg av dette. Det kan også være hjelp å få hos overordnede ledere – vel og merke gode overordnede ledere.

Det neste er, som jeg har nevnt ovenfor, å lytte til medarbeidere. Spesielt til de som kritiserer din lederstil. Dine medarbeidere kan være dine beste mentorer. Jeg sier "kan" fordi overdrevent bruk kan medføre at noen medarbeidere utnytter muligheten til egen vinning.

Lær deg å kjenne dine medarbeideres behov, følelser og preferanser, slik at du kan motivere dem på riktig måte.

Til slutt; vær ydmyk, og tren på å endre negativ adferd.

Til toppen

Tiltak for å få en god struktur

I dette avsnittet er det listet noen tiltak som kan bidra til å få en god struktur i organisasjonen. Lisen er ment som eksempler og er ikke komplett. Mye av arbeidet vil måtte foregå gjennom møter, og derfor er også noen momenter for å skape god struktur på møter tatt med her. Ellers kan man se mer om gjennomføring av møter i neste kapittel.


Ha målet i fokus. Hva skal organisasjonen oppnå? Og til hvilken tid?

Vær visjonær, og skap et entusiastisk bilde av organisasjonens framtid. Skap engasjement rundt målene som skal bringe organisasjonen til ønsket tilstand.

Skap en god lagånd. Alle medarbeidere er viktige for å nå målene. La medarbeiderne delta i arbeidet med å sette mål og utarbeide visjonene for organisasjonen. Medarbeiderne får eierskap til målene.

Iverksette tiltak som er besluttet i så god tid at frister holdes.

Deleger oppgaver i størst mulig grad, avhengig av medarbeidernes kompetanse til å løse dem. Gi gjerne utfordrende oppgaver. Benytt den kompetanse den enkelte besitter.

Følg opp medarbeidere i deres arbeid, og kontroller utførelsen. Gi oppriktig tilbakemelding i form av ros eller konstruktiv veiledning.

Støtt opp der medarbeidere møter utfordringer. La medarbeideren føle at lederen står sammen med ham i tykt og tynt. Hjelp til med å løse forhold medarbeideren ikke rår over.

Fremhev positiv adferd hos medarbeiderne, og ignorer negativ adferd dersom det er mulig.

Planlegg faste møtedager. Gjerne 1/2 - 1 år i forveien. Dette skaper god forutsigbarhet og det er større sannsynlighet for at medarbeiderne eller styret møter opp.

Vær presis. Start møter på det tidspunkt de skal starte. Mennesker som har en tendens til å komme for sent vil snart oppdage at ingen venter på dem, og de begynner også å møte presis. Avslutt møtene når de er berammet å være ferdig. Respekter at andre også har et tidsskjema de må følge.

Motiver møtedeltakerne til å bidra i diskusjoner.

Ikke tillat usakligheter. Spesielt usakligheter rettet mot personer.

Led møtene effektivt. Diskusjoner har ofte en tendens til å skli ut. Bring møtedeltakerne tilbake til saken på en høflig og bestemt måte.

Konkluder for hver sak, og formuler konklusjonen. Det letter sekretærs oppgave med å skrive protokoll, og det fjerner misforståelser. Når konklusjonen er tatt, er saken ferdig og neste sak behandles.

Til toppen

Tiltak for å fremme møtedeltagelse og rekruttering

I mange organisasjoner sliter man med lav møtedeltagelse. Det kan være vanskelig å mobilisere medlemmene til å møte på organisasjonens møter, da de aller fleste i dag er opptatt med svært mange aktiviteter. Det er familieforhold, hvor barn skal kjøres mellom sine aktiviteter, oppfølging av barn aktiviteter. Det kan være jobbmessige årsaker. Det kan være tidsmessig sammenfall mellom forskjellige organisasjoners møter, hvor medlemmene deltar på alle. Det kan være andre aktiviteter medlemmet må – eller ønsker å være.
Alt er en prioritet, og medlemmene prioriterer forskjellig. Noen forpliktelser, spesielt med jobb og familie, kan man ikke løpe fra. Ellers er alt en prioritering fra det enkelte medlem.

Hvilke tiltak kan man da gjøre for at medlemmene prioriterer denne organisasjonens møter?

Enkelt sagt, så er det å gjøre møtene så viktige og interessante, at medlemmet ønsker å prioriter dette møtet framfor alle andre konkurrerende aktiviteter. Men hvordan gjør man det? Det er den store utfordringen. Her er noen momenter.

Møteinnhold og saker

Ved å fremme saker som vekker interesse og engasjement, samt innhold som gir verdi for medlemmene, vil mange av medlemmene kunne prioritere organisasjonens møter.

Legg vekt på forhold som er særegent for organisasjonen. Spill på dette. Det er ikke om å gjøre å bli mest mulig lik andre organisasjoner. Det var en grunn til at medlemmene søkte nettopp denne organisasjonen. Heis flagg, og stå ved de kjerneverdiene organisasjonen har. Fokuser på organisasjonens viktighet. Skap stolthet over organisasjonen og det å være medlem av den. Gi medlemmene en følelse av å være viktige for organisasjonen.

Det kan være en god ide å kartlegge hva medlemmene er interessert i utover organisasjonens oppgaver og formål. Dersom mulig, fyll på med underholdning som engasjerer. Det kan for eks. være oppbyggende foredrag om temaer som engasjerer.

Medlemmene er forskjellige og det kan være lurt å forholde seg til de 4 adferdsmønstrene, eller mennesketypene som er beskrevet lengre fram i dette kapitlet. Møtene må ha innhold for alle typene.

God møtestruktur

Gjennomfør møtene på en ryddig og effektiv måte. Se ovenfor i forrige avsnitt. Bruk tid på viktige saker og det som gir møtet verdi. Bruk minst mulig tid på annet

Ha et tydelig skille mellom den formelle del av møtet, og den mer uformelle og sosiale del.

Positivt energi

Jeg har vært på møter hvor det uttrykkes misnøye med oppmøte. Slik misnøye har dobbelt negativ virkning. For det første, er ikke de som skulle hatt «møteoppfordringen» til stede, og de får ikke informasjonen. For det andre opplever de som faktisk har møtt en negativ holdning, og blir overøst med klager framfor oppmuntring for at de har møtt.

Det er ikke uvanlig at misnøye med ett eller annet blir tatt opp. Den enkelte ser det som å fremme en god sak – til det beste for organisasjonen, noe det i utgangspunktet er, men kan altså være ødeleggende for den positive energi som er nødvendig for at folk skal ønske å delta.

Finn fram forhold å feire. Dra frem positive hendelser og handlinger. Vanskeligheter og negative hendelser skjer, har skjedd og vil komme til å skje, og må håndteres, men dvel ikke ved disse. Unngå å ta dem opp med mindre de kan brukes oppbyggende for medlemmene. Del felles gleder. Til slutt; sørg for at alle medlemmene går hjem med en «godfølelse» fra møtet. Fornøyde og stolte medlemmer vil prioritere møtene, og trekke andre mennesker inn i organisasjonen.

Til toppen

(c) Birger Olsen 2016
Oppdatert mar 19