I dette kapitlet vil vi beskrive noen verktøy som styret og organisasjonen for øvrig skal arbeide etter. Verktøyene, i form av dokumenter, vil som regel ha en hierarkisk oppbygging, med hensyn til hva som påvirker hva.
Vi ser på følgende verktøy:
Forskjellige organisasjoner kan også ha andre dokumenter som styrer virksomheten.
Men aller først:
Hvorfor i all verden har man egentlig denne organisasjonen?
Spørsmålet "hvorfor" er det viktigste spørsmål å stille før en etablerer en organisasjon, eller for å utforme handlingsplaner i eksisterende organisasjoner.
Svarene på alle disse spørsmålene, og eventuelt flere, vil være styrende for hele organisasjonens virke. Det vil være disse svar som danner grunnlag for både verdigrunnlag, vedtektenes formål, visjons- og strategidokumenter og handlingsplaner med budsjetter. Handlingsplaner er verdiløse dersom vi ikke skjønner hvorfor vi skal nå målene i dem. Dette «hvorfor» er like viktig å forankre hos organisasjonens medlemmer, og derved skape forståelse og motivasjon for organisasjonens arbeid. Se mer om dette under kapitlet Ledelse.
Organisasjonens hvorfor skal komme sterkt til uttrykk i vedtektenes formål.
Som en liten digresjon, er det det samme spørsmål alle egentlig bør stille seg selv: Hvorfor gjør vi det vi gjør? Avklaring av spørsmålet vil gjøre ens eget arbeid lettere, eller kanskje til en lidenskap. Eventuelt kan også avklaringen bevisstgjøre en på at kanskje en skulle gjort noe annet i livet.
Lover, forskrifter og direktiver er selvfølgelig noe ikke organisasjonen behøver å utarbeide. Det gjøres henholdsvis i departementer og direktorater, og vedtas i Storting.
Derimot må organisasjonen sette seg inn i hvilke lover som gjelder for nettopp deres virksomhet. Det er styret som er ansvarlig for at lovene med tilhørende forskrifter og direktiver følges. Det faktisk heller ingen unnskyldning at styret eller organisasjonen ikke visste.
Mange organisasjonsformer er styrt direkte av en lov. For eks:
Listen er ikke komplett, men gir en ide. I tillegg vil organisasjonen kunne berøre flere lover avhengig av hvilken virksomhet som drives. Dette kan være:
For mange foreninger og lag er det ikke egne lover som regulerer virksomheten, men virksomheten i seg selv kan være regulert av en elle annen lov med tilhørende forskrifter. Styret i enhver organisasjon er pliktig til å sette seg ikke i aktuelle lover. Når vedtekter skal utarbeides, må disse ikke være i strid med aktuelle lover og forskrifter.
Til toppenMange organisasjoner, faktisk de fleste, unnlater å skrive verdigrunnlag. Jeg mener de er viktige for at organisasjonen skal holde nødvendig fokus på det som er viktig for den, samt at andre utenfor organisasjonen også kan se hva organisasjonen er grunnlagt på. Uten et bevisst forhold til hva som er viktig for organisasjonen, kan den fort ende opp med å arbeide for- og med temaer som den egentlig ikke burde. Eller at medlemmer utfører handlinger som kan skade organisasjonen. Handlinger som kan virke inn på organisasjonens omdømme.
Enhver organisasjons utfordring, er at den si sin utvikling vil komme til en fase hvor medlemmene "glemmer" hensikten med sin organisasjon. Selv om organisasjonen blomstrer og vokser, vil gamle medlemmer ha problemer med å kjenne seg igjen i organisasjonen. "Det var ikke slik da vi startet" er uttrykk som ofte blir brukt. Når organisasjonen når dette punkt vil medlemmene miste noe av sitt "hvorfor" og sin motivasjon for deltakelse i organisasjonens arbeid, og medlemmene utvikler seg ikke lenger i forhold til organisasjonen.
På grafen til høyre er dette illustrert med organisasjonens utvikling som blå linje, mens medlemmene følger den røde linjen. Der linjene skilles vil det altså oppstå splittelse mellom medlemmenes oppfatning av organisasjonen og selve organisasjonen. Ved dette punkt begynner organisasjonens "hvorfor" å svekkes.
Et godt verdigrunnlag vil kunne "rette opp" den røde linjen til å følge organisasjonens utvikling. Medlemmene må bevisstgjøres jevnlig om hvorfor organisasjonen er til. Igjen er verdigrunnlaget sammen med visjon og formål i vedtektene samt god ledelse nøkkelen til suksess.
Hva er så verdigrunnlag? Jo, det er etiske og moralske verdier som organisasjonen/virksomheten ønsker å stå for. Verdigrunnlaget må stå i forhold til organisasjonens formål. De skal være en fyrlykt for virksomheten selv, og andre. Verdigrunnlaget gjelder altså både for virksomheten selv og sitt forhold til omverden.
For organisasjoner som er avhengig av en viss medlemsrekruttering, så er det ofte verdigrunnlaget sammen med organisasjonens formål som trekker mennesker inn i organisasjonen som medlemmer, samt beholder medlemmene i organisasjonen. Er organisasjonen tydelig på sine verdier, kan man sammenligne den med et tog til Bergen. De mennesker som vil til Bergen vil gå ombord. De samme menneskene vil ikke gå ombord i et tog de ikke helt vet om det skal til Bergen. På en annen side kan man sette av de passasjerer som egentlig skulle til Trondheim.
Verdigrunnlaget kan altså gjelde for:
Eksempler på momenter til verdigrunnlag kan for eks være:
Forskjellige organisasjoner vil ha forskjellig verdigrunnlag avhengig av hvilken funksjon organisasjonen skal ha.
Organisasjonen/virksomheten må selv sette opp de verdier som er viktig for den. Det bør legges ned en del arbeid i dette, da den utad også skaper tillit til organisasjonen. Verdigrunnlaget må også forankres i organisasjonen, ved at man får aksept og forståelse for dette.
En annen ting innen dette temaet: Verdigrunnlaget må etterleves slik at det ikke bare blir brukt i festtaler. Opplever folk forskjell mellom det organisasjonen står for, og det organisasjonen gjør, blir omdømmet svekket. Graden av svekkelse står i forhold til forskjellen.
En organisasjons omdømme er det ryktet organisasjonen har skaffet seg gjennom folks omtale. Omdømmet eller ryktet kan være godt eller dårlig avhengig av organisasjonens handlinger eller holdninger.
Omdømme har tradisjonelt vært lite vektlagt, men er egentlig en suksessfaktor for organisasjonen. Enten det er en kommersiell organisasjon som er avhengig av kunder, eller en frivillig organisasjon som er avhengig av medlemmer eller støtte. I senere tid har det riktignok blitt mer fokus på omdømme.
Skadet omdømme gir svikt hos alle organisasjonstyper, og skyldes ofte manglende verdigrunnlag og fokus på hvordan organisasjonen virker på andre utenfor organisasjonen.
Svekket omdømme kan for eksempel føre til:
Godt omdømme er - som tillit - noe det tar lang tid å bygge opp, og som krever stadig vedlikehold for å beholde. Godt omdømme kan på en annen side i noen tilfeller bli ødelagt i løpet av noen få minutter.
Hva skal til for å svekke omdømmet?
Avhengig av hva organisasjonen har som formål, må det organisasjonen gjør oppleves som både positivt og av kvalitet for at den skal beholde sitt omdømme.
Hvordan kan så godt omdømmet bygges?
Omdømme bygges ikke ved å ansette en omdømmebygger, som det ble foreslått i tegneseriestripen «Lunch».
Godt omdømme bygges ved å levere kvalitet og pålitelighet over tid, samt å utarbeide et verdigrunnlag som forankres i organisasjonen og etterleves.
Vedtektene er det viktigste dokumentet for en organisasjon. Vedtektene er organisasjonens lover. Her skal alt som trengs å reguleres for organisasjonen beskrives. Vedtektene må også beskrives på en slik måte at det ikke er rom for fortolkninger. Det vil si at språket må være tydelig, og begreper må være klare. Er begrepene i utgangspunktet ikke klare og tydelige, må de defineres i vedtektene.
Vedtekter kan utformes på mange måter, og de må inneholde punkter eller paragrafer som er gjeldende for den organisasjon de utarbeides for. Jeg har her listet noen temaer som må reguleres i vedtektene. De er av praktiske årsaker gruppert sammen, og skal ikke danne punktene i de konkrete vedtekter. Vedtektene punkt- eller paragrafstruktur må være mer detaljerte.
Disse punkter er kun ment som eksempler, og ikke absolutter. Organisasjonen må selv bygge opp sine vedtekter på en hensiktsmessig måte, som er dekkende for sin organisasjon.
Godkjenning av vedtekter av høyere organisatorisk enhet (der slike finnes) er viktig for å sikre legitimitet for organisasjonen. Dersom vedtektene ikke blir godkjent, må disse endres. Ellers vil organisasjonen bli brutt fra hovedorganisasjonen, og ikke lenger ha en legitim rett. Organisasjonen risikerer da å miste både kapital og eiendeler til hovedorganisasjonen.
Foran vedtektenes paragrafer, i innledningen skal det stå når, og av hvem vedtektene er godkjent. Endringer skal anføres med når og av hvem de er godkjent.
Eksempel: "Vedtektene godkjent på stiftelsesmøte avholdt på (sted) den (dato). Godkjent av (forbundsstyret) den (dato)"
Er det behov for å avklare betydning av begreper som er benyttet i vedtektene, gjøres det her under innledningen.
Til toppen av vedtekterVirksomhet og formål beskrives ofte i 3 paragrafer. Disse er:
Økonomiske forhold kan være så mangt, og meget forskjellig fra organisasjon til organisasjon. Beskrivelse av de økonomiske forhold må være i samsvar med det regimet organisasjonen arbeider i. (Overføring, finans, kontingent. Se under kapitlet om Virksomhetstyper).
Nedenfor er det listet noen eksempler på forhold som må vedtektsfestes. Kun aktuelle punkter/paragrafer for den enkelte organisasjon tas med i vedtektene.
Hvordan medlemmer håndteres varierer sterkt fra organisasjon til organisasjon. Vi ser alt fra organisasjoner hvor medlemmer melder seg inn uten noen form for kriterier og blir ført inn i et medlemsregister, til organisasjoner som nøye vurderer kandidater og opptak skjer rituelt med tildeling av prydelser og lignende.
Under punktet medlemmer, må medlemsforholdene for den aktuelle organisasjon beskrives. Nedenfor er det listen noen forhold som kan være aktuelt. Listen er ikke uttømmende, og organisasjonen må selv finne de forhold som den må beskrive.
Styrets sammensetning og oppgaver må defineres i vedtektene.
Se ellers under kapitlet Drift og funksjon for å se på funksjoner og typiske oppgaver for styret.
Se under kapitlet Valgkomité og valg for spesielle forhold som må beskrives ifm valgprosedyren.
Til toppen av vedtekterOm organisasjonen skal ansette daglig leder, generalsekretær eller tilsvarende, skal beskrives i vedtektene om så er tilfelle. Beskriver ikke vedtektene ansettelse av daglig leder, er det heller ikke hjemmel for å ansette en slik. Sagt på en annen måte, så er paragrafen eller punktet om daglig leder er kun relevant dersom en slik skal tilsettes.
Spesielle komiteer og utvalg som skal understøtte styret, skal også beskrives med sammensetning, funksjonstider, hvilke oppgaver og frister de har, samt hvem de skal rapportere til. De mest vanlige er:
Komiteer og utvalg skal normalt velges på årsmøte/generalforsamling og det må, på samme måte som ved valg av styre, beskrives hvordan valget skal skje.
Noen utvalg, av mindre konstitusjonell- og regnskapsmessig viktighet, kan utnevnes av styret. For disse må det også beskrives at styret har slik myndighet.
Til toppen av vedtekterEr det behov for spesielle reguleringer i organisasjonen, eller fullmakter til styret, må dette anføres. Styret har ikke mulighet til å foreta seg noe utover hva vedtektene beskriver, uten å kalle inn til et ekstraordinært årsmøte.
Vedtektene skal i så fall beskrive slike reguleringer når de er faste. Midlertidige reguleringer eller fullmakter kan tildeles på årsmøte og protokollføres i årsmøteprotokollen. Er det for eksempel snakk om at organisasjonene skal anskaffe en eiendom, vil prosessen med å innhente tillatelse fra årsmøtet bli for langsom i forhold til hastigheten til et eiendomssalg. Da trenger styret fullmakt til å foreta kjøp. Men siden dette kun skjer en gang, må det vurderes om et årsmøtevedtak vil være tilstrekkelig.
Hva som kan være spesielle reguleringer for den enkelte organisasjon, må organisasjonen selv vurdere, og hvorvidt dette i så fall skal reguleres i vedtektene.
Til toppen av vedtekterDenne paragrafen, eller punkt, definerer organisasjonene ovenfor Brønnøysundregistrene. For eksempel kan ikke frivillige organisasjoner dele ut utbytte til medlemmene. Da er det ikke frivillig organisasjon men noe annet. Vedtektene, og organisasjonen blir ikke godkjent.
Hva som skal skje med overskuddet bør beskrives i vedtektene. Som det er nevnt flere ganger, er vedtektene medlemmenes/eiernes instruks til styret om hvordan organisasjonen skal forvaltes. Derfor bør årsmøtet fastsette hvordan overskudd skal disponeres, og hvordan et eventuelt underskudd skal dekkes. Dette gjøres gjennom vedtektene.
I frivillige organisasjoner er det vanlig at overskuddet disponeres til organisasjonens drift, og forsterker organisasjonens egenkapital. Deler av overskuddet kan også settes av i fond.
I kommersielle organisasjoner er det ikke uvanlig at deler av overskuddet utbetales til eierne som utbytte.
Hensikten med dette punktet er altså å fastsette ovenfor styret, hvordan overskuddet skal disponeres.
Til toppen av vedtekterVedtektsendringer er et særlig følsomt punkt. I et godt bemidlet idrettslag skjedde det en gang en interessant utvikling – og tragisk for idrettslaget. Historien hvor hele idrettslaget ble kuppet, kan leses nedenfor. Det er dessverre ikke uvanlig at slikt skjer. Kanskje ikke med så alvorlige konsekvenser som for det omtalte idrettslaget, men det skjer.
Det er viktig for organisasjonene å sikre seg at kupp ikke skjer, og man kan ende opp med en organisasjon som ikke tjener det formål som den var etablert som. Eller at organisasjonen blir avviklet uten at det var en villet handling.
Vedtektsendring
Som nevnt bør det være strenge kriterier for å kunne endre vedtektene, men ikke så strenge at det er umulig å endre forhold som absolutt må endres for å få organisasjonen til å fungere optimalt. Altså en balanse.
For det første er det vanlig at en endring krever et stort flertall stemmer som støtter endringen. For eks 3/4 dels flertall eller 4/5 dels flertall. Her bør det også skilles mellom frammøtte medlemmer og totalt antall medlemmer ved bruk av begreper som "antall stemmer" og "stemmeberettigede". For eksempel "4/5 dels flertall av stemmeberettigede" som betyr 4/5 av alle som kunne gitt sin stemme - alle medlemmer.
En annen måte å unngå kupp, er at alle vedtektsendringer skal skje over 2 årsmøter. Ønsker man at minst det ene av de to årsmøtene skal være det faste, må dette beskrives. Ellers kan det gjennomføres to kjappe ekstraordinære årsmøter i en tid av året hvor de som har motforestillinger mot endringer er fraværende.
Begge disse metodene kan kombineres, slik at "Vedtektsendringer krever 4/5 dels flertall av stemmeberettigede over to årsmøter, hvor det ene skal være årsmøte"
Dersom organisasjonene er en del av en større organisasjon, vil det være behov for den overordnede organisasjon å sikre seg at ingen underliggende organisasjoner "stikker av" og går i retning som ikke er hovedorganisasjonens hensikt og formål. Derfor er det vanlig at alle endringer av vedtekter må godkjennes av overordnet organisasjon for at vedtektene skal være lovlige.
Oppløsning
Oppløsning av en organisasjon er en svært alvorlig sak. Det skal ikke være enkelt å oppløse en organisasjon, man samtidig må det være muligheter i gitte tilfeller.
Normalt følger avgjørelsen for oppløsning samme norm som vedtektsendringer.
I tillegg må vedtektene beskrive hva som skal skje med organisasjonens aktiva. Hva skal skje med penger, eventuelle eiendommer, inventar og andre eiendeler? Hva skal skje med medlemmene av organisasjonen?
Er organisasjonen en del av en større organisasjon, er det vanlig at alle eiendeler overdras til hovedorganisasjonen til anvendelse for organisasjonenes beste. Medlemmene som fortsatt er medlemmer, kan overføres til en søsterorganisasjon eller tilsvarende for å nevne et eksempel.
Står organisasjonen alene, uten en overbygning, er forholdet noe vanskeligere. Ideelle organisasjoner, foreninger og lag har ikke anledning til å fordele eiendelen på medlemmene, noe som kan gjøres i kommersielle selskap, hvor aktiva fordeles på eierne. Oppløses organisasjonen som følge av en konkurs, vil det være bobestyrer som først fordeler til kreditorer. Det som eventuelt er igjen fordeles i henhold til vedtektene. Her er det vedtektene kommer inn og beskriver hva som evt skal skje med organisasjonens eiendeler. Skal de overdras til for eks Kirkens nødhjelp, SOS barnebyer, eller andre organisasjoner.
Til toppen av vedtekterVarafunksjoner er ikke et eget punkt i vedtektene, men presenteres sammen med styret.
Det er ofte å se i organisasjoners vedtekter at det skal velges varafunksjoner. Til og med noen steder personlige vara for styremedlemmene.
Dette er, basert på erfaring, et område som skal vises omhu. Mitt inntrykk er at varafunksjonen velges fordi andre organisasjoner gjør det, og det er "vanlig" å ha varafunksjon. Her vil jeg reise et kritisk spørsmål. Hvordan brukes vararepresentanter, og hvordan dyktiggjøres de for å kunne tre inn i sin funksjon?
Her synder mange organisasjoner, både med hensyn til innkalling av vararepresentantene og aktivisering av disse. Resultatet er ofte at en vararepresentant er sjanseløs ved en tiltredende situasjon. Han/hun vil ikke ha forutsetning til å mene noe som helst om sakene de er satt til å vurdere, dersom de ikke blir kvalifisert gjennom jevnlig arbeid på styremøter.
Min påstand er at det er bedre å øke antall styremedlemmer, og i vedtektene sette krav til hvor mange frammøtte styremedlem som må være til stedet for å kunne gjennomføre et gyldig styremøte.
Til toppen av vedtekterHistorien er beskrivende for hva som kan skje dersom en organisasjon drifter virksomheten basert på svake eller manglende vedtekter. Aktørene i denne historien er anonymisert.
Et selvstendig, lite lokalt idrettslag, driftet av ildsjeler, på dugnad og frivillighet, hadde relativt solid økonomi etter gjentatte dugnader og innsamlinger. Midlene skulle komme utøverne til gode ved sponsing på arrangementer, reiser og konkurranser.
Derimot hadde idrettslaget svake vedtekter som hverken beskrev hvordan valg skulle gjøres, hvordan endringer av vedtektene skulle behandles eller beskrivelse hvordan idrettslaget skulle kunne avvikles.
Rett før et årsmøte, var det mange som meldte seg inn i idrettslaget. Noe som var betraktet som positivt da medlemskontingenten styrket lagets økonomi.
Årsmøtet hadde som vanlig dårlig oppmøte – styret og noen få til, og forretningsorden var det så som så med. Årsmøtet hadde som alltid et siste punkt på agendaen som var «eventuelt». De nyinnmeldte medlemmene stilte imidlertid alle sammen opp på dette årsmøtet, noe styreleder uttrykte stor glede over.
En av de nyinnmeldte medlemmene ville ha med et forslag om vedtektsendringer under eventuelt, noe som litt motvillig ble imøtekommet.
Møtet gikk greit helt til valget. Hele styret ble foreslått gjenvalgt, men det ble reist benkeforslag på hele styret. Benkeforslagene var kun på nyinnmeldte medlemmer som var tilstede. Resultatet av avstemningen ble selvfølgelig at det nye styret kun besto av nyinnmeldte medlemmer.
Neste punkt var eventuelt, og forslag om vedtektsendring. Det ble foreslått endring i formål med idrettslaget. Det ble foreslått at styret skulle ha full råderett over økonomien, samt en paragraf om at dersom idrettslaget ble nedlagt skulle alle midler overføres til en annen organisasjon. Det ble også foreslått at syret alene kunne vedta å avvikle idrettslaget om det var nødvendig.
De etablerte medlemmene på årsmøtet ble igjen nedstemt og forslagene ble godkjent med umiddelbar virkning.
Etter noen uker ble idrettslaget besluttet avviklet, og økonomien forsvant inn i den vedtektsbestemte organisasjonen.
Vedtektene var fulgt, og alle beslutninger var behørlig prokokollført.
Til toppen av vedtekterEt sammenfattet dokument i pdf angående momenter som skal med i vedtekter finner du her.
En handlingsplan skal beskrive tiltak og handlinger som leder til ønsket situasjon for organisasjonen. Alle handlinger skal være i henhold til organisasjonens formål, som er definert i vedtektene. Denne skal oppdateres årlig og vil ha en gjensidig påvirkning på budsjettet.
Min er faring tilsier at en handlingsplan alene ikke er nok for en organisasjon. Det bør også forefinnes et dokument som gir et mer langsiktig bilde - hvor organisasjonen skal være om noen år.
Derfor bør handlingsplanen bestå av tre deler:
For enkelhets skyld har jeg valgt å slå sammen Visjons- og strategidokument til ett dokument i denne beskrivelse. Noen organisasjoner deler dette opp i to dokumenter; Visjonsdokument og Strategidokument. Visjonen beskriver hva som ønskes oppnådd, mens Strategidokumentet beskriver hvordan det skal nås. Et sammenslått dokument må nødvendigvis beskrive begge deler.
Det er ingen regler for hvordan disse presenteres og godkjennes utover det organisasjonen selv bestemmer.
Visjons- og strategidokument skal ha et langt perspektiv. Gjerne 20 år eller lengre, avhengig av type organisasjon. Jeg har sett slike dokumenter som har så langt perspektiv som 500 år. Dette er kanskje noe ekstremt, og mange forutsetninger vil ikke være aktuelle om så lang tid. Men, allikevel gir dette en såpass god visjon for organisasjonen, at den vil kunne nå svært langt mot visjonen.
Jeg har også sett organisasjoner som ikke har noen visjon. Kun en handlingsplan som viser hva organisasjonen skal gjøre det nærmeste året. Det er som å ro på det åpne havet uten å ha en plan for hvor man skal. Den beskriver bare at man skal ro. En slik mangel av visjon gjør at organisasjonen egentlig opptrer på et minimums eksistensgrunnlag.
Visjons- og strategidokument må bygge på organisasjonens vedtekter (formål) og verdigrunnlag, og vil være svært forskjellig fra organisasjon til organisasjon. Det viktigste med et slikt dokument, er den eksersis det gir å utarbeide det, med hensyn til hvilke tanker for-, og hva man vil med organisasjonen. Hvor skal den være om 5 år, om 20 år osv. Disse visjonene kan være innen - eksempelvis:
Organisasjonen må selv finne sine satsningsområder.
Når jeg sier at visjons- og strategidokumentet må bygge på organisasjonens vedtekter, er det viktig å presisere at det er formålet med organisasjonen den må bygge på. Arbeid med visjons- og strategidokument medfører av og til at vedtekter må endres.
En visjon kan godt være svært ambisiøs og umiddelbart virke uoverkommelig, ja sågar umulig. Den skal være det organisasjonen skal strekke seg etter. Et fenomen som virker over tid, kalles «The Power of Small Wins». Det vil si at dersom visjonen er klar og organisasjonen hele tiden gjør små viktige og riktige tiltak i retning av visjonen, vil «undre» snart oppstå, og det umulige er ikke fullt så umulig lenger.
Fritjof Nansen sa «Å overkomme vanskeligheter tar tid. Det umulige tar noe lengre tid».
En stor fordel med en slik visjons- og strategidokument, er at den er motivasjonsskapende for organisasjonens medlemmer så lenge den er gjort kjent og forankret blant medlemmene.
Det er som med togreiser. Det er svært få som setter seg på et tog uten å vite hvor det skal. De passasjerer som ønsker å dra et sted, vil finne det toget som tar dem dit, og sette seg på det.
På samme måte vil en organisasjon som er tydelig på hvor man skal med organisasjonen, tiltrekke seg medlemmer som synes det er et godt reisemål.
Det finnes negative røster som mener en visjons- og strategiplan er for vag, og det er for mange usikkerheter og ambisjonene er alt for høye osv.
Til dette vil jeg si at det sannsynligvis er riktig, men - det er nemlig et stort men - en organisasjon som har et tydelig bilde av hvor de vil - selv om det er uklart hvordan en skal nå dit - vil kunne nå vesentlig lengre enn en organisasjon som ikke har en visjon.
Man må bare være tydelig på at en visjon ikke er et målbart mål, men noe en skal stekke seg etter, og arbeide mot. Alt innenfor organisasjonens formål. Målene kommer i handlingsplanen. Visjonen må være en så tydelig ledestjerne at den kan ses uansett hvilke hindringer som kommer i veien for organisasjonens utvikling. Er ledestjernen tydelig nok, vil enhver hindring overvinnes. Man finner løsninger.
En leder som vil noe med sin organisasjon, sørger for å ha utarbeidet en visjon for organisasjonen – i form av et visjons- og strategidokument.
Til toppenEn handlingsplan er mer konkret og målbar enn et visjons og strategidokument. Handlingsplanen skal ha en virkepriode på ett til to år, og konkret beskrive hva som skal oppnås i perioden. Målene skal «meisles i stein» sier noen, og i all hovedsak er det riktig. Målene skal bidra til å nærme seg visjonen, og kan ikke være fleksible. Fleksibiliteten ligger i tiltakene som skal gjennomføres for å nå målene. Mer om det litt lengre ned.
En handlingsplan bør beskrive:
For de som har lest om organisasjonens «hvorfor», formålet og om visjons- og strategidokument ovenfor, vil innse at mål for organisasjonen ikke er noe annet enn milepæler eller sjekkpunkter på om man er på riktig vei. Målene er i seg selv ikke endelige. Når det er sagt, må det også presiseres at konkrete og absolutte mål fortsatt er svært viktig. Skal man spise en elefant, gjør man det bit for bit i definerte posjoner.
Første delen av en handlingsplan lister opp de mål som skal nås i løpet av virkeperioden for handlingsplanen. Normalt ett til to år.
Målene som beskrives må være knyttet opp mot organisasjonens visjon. Det vil si at de må kunne bringe virksomheten eller organisasjonen nærmere den visjon som er valgt. Som trappetrinnene i en trapp, hvor drømmen, visjonen eller ønsket tilstand er toppen av trappen (uten at man vet hvor lang den er, eller hvor mange trinn det er), mens målene er det enkelte trappetrinn.
Målene må også være SMARTE. Det vil si:
Det finnes også andre definisjoner på SMARTE mål. For eksempel Motiverende, Meningsfulle, Attraktive, Relevant for å nevne noen.
En annen faktor som en skal vurdere i målformuleringen er forholdet mellom kvalitet og kvantitet.
Eksempel på en målformulering kan være:
Innen utgangen av februar skal vi ha produsert 10 publikasjoner innen temaet "Bedre helse", som alle skal ha minimum 80% positive tilbakemeldinger.
Man kunne for eksempel også tatt med beskrivelse av størrelse på publikasjonene dersom det hadde vært formålstjenlig som et kvantitetsmål. Ellers er kvalitetsmålet beskrevet i positive tilbakemeldinger. Hva som er positive tilbakemeldinger bør også beskrives dersom det er formålstjenlig for målbeskrivelsen i eksemplet.
Hvert mål bør gis et referansenummer for å holde orden på både tiltak tilhørende målbeskrivelsen, kostnader og ressurser.
Når målene skal utarbeides, er det en stor fordel at de som er berørt med hensyn til arbeidet med å nå målene, også får være med på å utarbeide dem. Det gir et eierforhold til målene og motivasjonen for å nå dem er vesentlig større enn om målene bare blir "tredd ned over hodet" på de som skal arbeide for å nå dem.
Delmål
Noen mål er så store og uoversiktlige, at det er nødvendig å bryte de ned i mindre og håndgripelige mål, eller "delmål". Delmål må også beskrives SMARTE. I tillegg til målformuleringen av disse delmål, må man også beskrive hvilket hovedmål de understøtter. Her er det igjen en fordel å benytte et referansesystem for å holde orden på delmålene og deres tilhørighet. For eks kan hovedmålet ha nr 1, mens mål 1.1 og 1.2 og 1.3 er alle delmål som understøtter mål 1. Det kan også være at det er flere delmål i kjede, delmål som er avhengig av hverandre. Disse kan da benevnes for eks. 1.1a, og 1.1.b osv.
Skissen til høyre viser et, kanskje noe innviklet, eksempel på hvordan delmål kan settes sammen for å nå et hovedmål. Det er sjelden det er nødvendig med en så detaljert oppdeling, og skissen viser kun prinsippene.
Evaluering
Alle mål må evalueres, for å sjekke om man nådde målet. Jeg kan love at det uføres mye bortkastet flid i organisasjoner, hvor styret før årsmøte setter opp en detaljert handlingsplan, men har ikke sjekket om man nådde målene eller ikke.
Syklusen for å evaluere måloppnåelsen er vist i figur til høyre.
Styret starter altså med målbeskrivelsen. Så beskrives nødvendige tiltak og handlinger som skal føre til målet som en del av handlingsplanen (se nedenfor). Dernest utføres de tiltak som er beskrevet, og til slutt sjekkes resultatet av handlingene. Ble målet nådd? Dersom nei, kan det være at målet er feil beskrevet eller at tiltakene var feil eller ikke ga ønsket virkning. I begge disse tilfeller må handlingsplanen justeres. Måloppnåelsen, eller tiltakene eller begge deler.
Målsettingens fallgruve
Det er en liten fallgruve ved målsetting som man skal være klar over. Den er ikke knyttet til selve målformuleringen, men heller hvordan målene skal tolkes. For dersom målene tolkes for strengt, kan man miste eller gå glipp av andre muligheter som byr seg. Kanskje det kan være nødvendig å justere tiltakene for å kunne oppnå noe enda større. En slik justering kan kanskje være nødvendig før stadiet for evaluering. Poenget mitt her er at man kanskje ikke bør ha fundamentalistiske holdninger til egne mål, men bruke dem som hjelp til å oppnå det man ønsker. Klarer man å nå lengre enn målet, må målet ikke være til hindring for større oppnåelse.
For å fortsette allegorien om trappen; dersom målet er trappetrinnet, vil tiltakene være de elementer som må utføres for å kunne komme opp på neste trinn. For eksempel; løfte venstre bein, sette det ned på neste trinn, vektforskyvning, løfte opp kroppen med venstre bein, sette høyre bein ved siden av det venstre. Osv.
Tiltakene er altså de gjøremål som må utføres. Her er det ikke nødvendig med SMARTE beskrivelser, men kun en listing av de arbeidsoppgaver som må løses.
Noen tiltak er mer viktig enn andre. For organisasjonen er det viktig at en analyserer og detekterer hvilke tiltak som er viktigst, for å kunne prioritere rett. Uten å prioritere, vil organisasjonen lett kunne jobbe for mye med tiltak som betyr lite for måloppnåelsen, mens viktige tiltak blir oversett. I tillegg til viktighet av tiltakene, vil det også ofte være et tidsmessig perspektiv det må tas hensyn til.
Til høyre er en matrise som kan hjelpe til med prioritering av tiltak. Den to-dimensjonale matrisen vekter tiltakene med hensyn til viktighet, og hvor mye det haster å få gjennomført tiltaket. Prioritet 1 gis tiltak som både har høy viktighet og haster, mens prioritet 9 gis til tiltakene som hverken er viktige eller som det haster med.
Når man så skal arbeide med tiltakene, er det igjen viktig at de arbeides med i prioritets rekkefølge.
Noen ganger kan det være nødvendig å sette opp alle tiltak på en måte som viser hvordan de henger sammen - er avhengige av hverandre, og hvordan de må plasseres i tid for at de samme ressurser kan gjenbrukes på de forskjellige tiltak. En slik måte å sette opp tiltakene er for eksempel ved hjelp av et "Gantt-diagram". Et eksempel på slikt diagram er vist til høyre.
Tiltakene presenteres som en boks, og denne boksen må inneholde informasjon om start-tidspunkt og stopp-tidspunkt, hvilke ressurser som kreves og kostnader. Denne informasjonen må ikke nødvendigvis stå inne i boksen, men være presentert på en tekstlinje i tilknytning til boksen. Piler benyttes for å vise sammenheng mellom tiltakene. Tiltak som er avhengig av andre tiltak, må plasseres etter hverandre i tidslinjen. En milepæl, eller mål, tegnes som en trekant. Se også nedenforstående tabell med gantt-diagram, hvor diagrammet kan brukes i selve tiltakslisten.
En viktig del av tiltaket, er å gi en person ansvaret for at tiltaket / handlingen blir utført. Erfaring viser at dersom tiltaket ikke tildeles en ansvarlig, blir ikke tiltaket utført. Ingen føler ansvar.
Ofte må tiltakene utføres innen en tidsfrist for at målet skal bli nådd innen sin frist. Tiltak kan også ofte henge sammen på en slik måte at ett tiltak må være løst før det neste kan gjennomføres. Ved mange slike sammenhenger, kan en liten forsinkelse i starten av kjeden medføre en stor forsinkelse i den andre enden av kjeden. Derfor er tidsfrister svært viktige, og det må arbeides for at fristene holdes.
Tiltakene kan ha en kostnad. Som oftest er det slik. Det er viktig at kostnaden beregnes og presenteres for hvert enkelt av tiltakene. Denne kostnaden, sammen med kostnadene for de øvrige tiltak, vil gi innspill til budsjettet. Når handlingsplanen settes opp er det derfor lurt å også sitte med budsjettet. Når tiltakene overskrider inntektene, må man enten se på reduksjon av tiltak, eller finne tiltak som øker inntektene.
Også andre ressurser som trengs for å gjennomføre tiltaket må beskrives. Dette kan være ressurser i form av antall personell som må jobbe med tiltaket, ekstern bistand, eller behov for lokaler eller tilsvarende. Ressursen presenteres enten sammen med kostnad, eller for seg selv. Virksomheten vil ved denne beregning finne ut om tiltaket et gjennomførbart av for eksempel personellmessige, eller andre årsaker.
Handlingsplanen med måloppnåelse og tiltaksliste kan settes opp i en tabell som vist nedenfor. Dette er kun et eksempel, og må tilpasses den enkelte organisasjon eller virksomhet slik at den blir mest mulig hensiktsmessig.
Handlingsplanen kan også presenteres med et "Gantt-diagram", som kan vise sammenhenger mellom de forskjellige tiltak og aktiviteter. Her må målene presenteres for seg, og tiltakslisten med gantt-diagrammet for seg. Igjen er dette kun et forenklet eksempel på hvordan det kan gjøres.
Årshjulet er et tillegg til handlingsplanen, som skal inneholde alle faste aktiviteter satt opp i kronologisk rekkefølge gjennom året.
Det er mange som velger en hjulform som presentasjon av årshjulet, hvor månedene og aktivitetene er avsatt rundt navet på hjulet. Formen på årshjulet er faktisk ikke så veldig viktig. Det som er viktig er innholdet, og at aktivitetene er presentert på en informativ måte etter kalenderen. En organisasjon bør ikke legge for mye arbeid i fancy presentasjoner, men heller legge arbeidet i en effektiv enkel plan. Organisasjonen finner selv en presentasjonsform som virker for denne.
Årshjulet bør inneholde:
Listen er ikke komplett, og er ment som eksempel på hva årshjulet bør inneholde. Organisasjonen må selv finne ut hva som er aktuelt for denne.
Til høyre er det satt opp et fiktivt eksempel på et årshjul.
Oppsett av årshjulet gjøres i den form som passer organisasjonen best. Den bør inneholde i kronologisk rekkefølge:
Å tildele ansvar for aktiviteten er svært viktig for å klarlegge hvem som skal gjøre hva. Er ikke ansvar tildelt, er det lederen som har ansvaret.
Til toppenBudsjetter er viktig for å kunne ha kontroll på økonomien. Mange organisasjoner har gått overende fordi styret ikke har hatt nødvendig kontroll, og likviditetsmangel har medført betalingsproblemer.
Et styre må utarbeide to typer budsjetter:
Driftsbudsjettet, eller resultatbudsjett som det noen ganger benevnes som, er en plan for hvordan en forventer inntekter og utgifter i virksomhetsåret, og hvordan resultatet vil bli. Som et utgangspunkt for budsjettet kan siste års regnskap benyttes som en pekepinn, men man må justere i forhold til forventet aktivitet. Handlingsplanen vil kunne gi innspill til variable kostnader som er knyttet opp mot aktivitet.
Et budsjett er ingen ting verdt om det ikke følges opp mot regnskapet for inneværende år. Styret bør ha en kvartalsvis gjennomgang av regnskapet sett opp mot budsjettet, for å kontrollere at virksomheten drives i henhold til det oppsatte budsjett.
Et budsjett stilles opp på omtrent følgende måte:
Budsjettet stilles opp i 4 kolonner. Tekstkolonne, Budsjettall forrige år, Regnskapstall forrige år og budsjett for inneværende år. Det gjøres oppmerksom på at driftsbudsjettet ovenfor kun er et eksempel, og på ingen måte komplett. Organisasjonenes styre må selv finne sine inntekter og kostnader, og sette de inn i en eller annen form for tilsvarende oppstilling.
Inntekter
Start budsjettarbeidet med å finne inntektsgrunnlaget. Hva slags inntekter har organisasjonen, og hva kan forventes?
Her er det viktig at styret er kreativt, og skaper virksomhet som genererer inntekter. (Kreativ innen lovens rammer). Det er viktig at styret har vedtektene med i arbeidet med å finne inntektskilder, slik at inntektskildene ikke strider mot formålet til virksomheten.
Tiltak som gjennomføres for å skape inntekter må også presenteres i handlingsplanen, slik at handlingsplan og budsjettet harmoniserer.
Variable kostnader
Når så inntektene er på plass, må styret se på de variable kostnadene. Variable kostnader er - som det ligger i begrepet - kostnader som varierer i henhold til aktivitet.
Variable kostnader beregnes altså ut fra handlingsplanen. Mange bruker forrige års regnskapstall, og kopierer disse inn i budsjettet med et lite prispåslag. Det er en meget passiv og for lettvint måte å bygge opp budsjettet på. Det må være et aktivt forhold mellom planlagt aktivitet, beskrevet i handlingsplanen, og de variable kostnadene i budsjettet.
Faste kostnader
Faste kostnader er kostnader som ikke varierer i særlig grad selv om aktivitetsnivået endres.
Når det gjelder faste kostnader, kan det være lurt å kikke på forrige års regnskapstall. Hvilke utgifter hadde organisasjonen?
Det er unødvendig å si at det er svært viktig at styret har full oversikt over alle utgifter, slik at overraskelser kan unngås. Får man overraskelse, så har man planlagt og budsjettert for dårlig.
Resultat
Når styret i budsjettprosessen har fått oversikt over både inntekter og utgifter, kam driftsresultatet beregnes. Det er "Inntekter - alle utgifter".
så legger man til renteinntekter og rentekostnader
Da skulle man sitte igjen med et resultat som er "Driftsresultat + renteinntekter - renteutgifter"
Er virksomheten skattepliktig, vil man måtte operere med enda et resultat. Det er resultat før skatt og resultat etter skatt. For AS beregnes skatten 24% flatt for resultatet før skatt. "Resultat etter skatt" blir da "Resultat før skatt" minus skatten.
Det er ikke vanlig å føre budsjett for balansepostene.
Til toppenEt driftsbudsjett er sjelden godt nok alene. Et driftsbudsjett kan vise et pent overskudd, men i realiteten kan virksomheten gå konkurs i løpet av året. Dersom alle utgifter kommer i begynnelsen av året, og inntektene ikke kommer før i slutten, kan virksomheten ha alvorlige betalingsproblemer i mellomtiden.
For å få kontroll på inntekter og utgifter i et tidsperspektiv, må det utarbeides et likviditetsbudsjett. Det gir en oversikt over "penger inn / penger ut". Nedenfor ser vi et eksempel på et enkelt likviditetsbudsjett
Inntekter og utgifter føres inn i tabellen i den måned de forventes. Det gjøres oppmerksom på at tabellen på langt nær er komplett. Virksomhetens styre må selv fylle inn nødvendige kostnads- og inntektslinjer. Summen av den enkelte inntekts- og kostnadslinje må samsvare med driftsbudsjettet.
Beholdning pr 1. hver måned føres inn i feltet "inngående beholdning" for den aktuelle måned. Dette beløpet skal være det samme som "utgående beholdning" forrige måned.
I feltet resultat for den enkelte måned føres differansen mellom inntekter og summen av utgifter. Dette er månedens resultat.
Utgående beholdning føres opp på "inngående beholdning" neste måned. Når likviditetsbudsjettet så er fylt inn, må man kanskje foreta noen justeringer. Ender "Utgående beholdning" opp som et negativt beløp, kan det bety trøbbel for organisasjonen. Kanskje bør man utsette planlagte innkjøp. Kanskje bør virksomhetene få inn inntekter litt tidligere. Kan kredittiden settes ned noen dager? Bør kontingenter betales inn tidligere? Slike beslutninger er viktige å ta når styret har oversikt over pengeflyten i virksomheten. Justeringer må selvfølgelig føre til oppdatering av budsjetter, og kanskje også handlingsplanen. Protokoller er viktige verktøy for en organisasjon og et styre da de; dokumenterer hva som er besluttet i organisasjonen, er hjemmel for – eller viser lovligheten av – handlinger og iverksetting av tiltak, samt at de har en historisk verdi. Et styre har to typer protokoller de skal forholde seg til: Oppbevaring av protokoller har fått et eget punkt til slutt i dette avsnittet. Som nevnt under styrende organer, er årsmøteprotokollen det dokumentet som gir det sittende styret legitimitet, og som gir føringer for styrets arbeid. Årsmøteprotokollen er et juridisk bindende dokument, og det må aldri kunne reises tvil om hvilke beslutninger som ble gjort på et årsmøte. Nøyaktighet i møtegjennomføring og protokoll er av avgjørende betydning for virksomheten/organisasjonen. Avsnittet om protokollføring tar for seg følgende temaer: Under årsmøtet blir det valgt en referent. Denne har i oppdrag å skrive protokollen på vegne av årsmøtet. Det behøver ikke å være sekretær, eller driftsenheten i organisasjonen, men hvem som helst av årsmøtets-/generalforsamlingens deltakere. En årsmøteprotokoll må inneholde: Når det gjelder sakens innhold, må protokollen inneholde selve saken, og hva som ble besluttet med eventuelt stemmeresultat. Det er svært sjelden at en behøver å ta med meningsutvekslinger. Beslutningen er derimot svært viktig. Er det tvil om hva beslutningen er, må dette klareres med årsmøtet i forbindelse med sakspunktet på dagsorden. Sekretær kan gjerne referere beslutningen før ordstyrer går over på neste sak. Noen punkter krever vedlegg, og vedleggene skal også være en del av protokollen. På årsmøtet ble det valgt 2 personer som skal skrive under protokollen. Referent har ansvaret for å innhente signatur fra disse 2 personene. Om nødvendig må protokollen sendes med post til underskrivernes adresser for å sikre nødvendig signatur. En protokoll som ikke er underskrevet har liten verdi. Protokollen mangfoldiggjøres og distribueres i underskrevet tilstand, til alle medlemmer så snart som mulig. Er organisasjonen underlagt en annen organisasjon, skal protokollen også sendes til leder av denne. På samme måte som årsmøteprotokoller, er styreprotokoller det dokumentet som viser beslutninger, veivalg og handlinger for organisasjonen. Trenger man å gå tilbake i tid for å se utviklinger, endringer osv, er det protokollene som vil være kildene. Protokoller bør derfor aldri makuleres. Avsnittet om protokollføring tar for seg følgende temaer: Normalt er et i et styre en egen funksjon som blant annet ivaretar føring av protokoll - sekretærfunksjon (Se mer i kapitlet "Drift og funksjoner"). I kommersielle virksomheter, vil denne funksjonen normalt være ivaretatt av daglig leder eller linjeorganisasjonen. Det må likevel vurderes, i de tilfeller der daglig leder har mange andre oppgaver innen styrearbeidet, om det er hensiktsmessig at føring av protokoller ivaretas av andre medlemmer av styret. I noen organisasjoner er det styreleder selv som fører protokollene. En møteprotokoll må være nøyaktig og inneholde: Når det gjelder sakens innhold, må protokollen inneholde selve saken, og hva som ble besluttet. Det er som i årsmøteprotokoller, svært sjelden at en behøver å ta med meningsutvekslinger. Beslutningen er derimot også her svært viktig. Er det tvil om hva beslutningen er, må dette klareres med resten av styret. Sekretær kan gjerne referere beslutningen før neste sak tas opp. Det må aldri være tvil om hva som ble besluttet. I henhold til aksjeloven skal styreprotokollen i aksjeselskap også protokollere hvem som stemte for og mot forslag ved uenighet. Videre skal alle som deltok på styremøtet signere protokollen, dersom det er 5 eller færre. Er det fler en 5, skal to velges til å signere. Dette valget skal framgå av protokollen. Protokollen godkjennes på neste styremøte, og vil ikke være juridisk bindende dokument før det foreligger en protokollert godkjenning. For aksjeselskaper, regulerer aksjeloven forholdet med signering. Her skal alle som deltok på styremøte signere den ferdige protokollen. Består styret av fler enn 5 medlemmer, kan det velges 2 personer som signerer. Valget skal i så fall også protokollføres. Det er et godt prinsipp at alle som deltok signerer. Disse bestemmelsene for AS er gode prinsipper som også i stor grad gjelder for andre organisasjoner. Også for foreninger og lag, som ikke er omfattet av noen lov, gjelder prinsippet at det er styret i felleskap som signerer for organisasjonen. Det som er viktig med signering, er å legitimere innholdet i protokollen. En ikke-underskrevet protokoll har ikke den gyldighet som en underskrevet protokoll har. Som et absolutt minimum bør sekretær og styreleder signere protokollen med sine underskrifter. En slik beslutning om færre underskrifter bør være protokollført og underskrevet av alle i styret. For å hindre at ark i protokollen kan byttes ut på et senere tidspunkt, eller at forhold leder til mistanke om endringer i protokoller, bør også initialer settes på alle ark i protokollen. A-protokoll er den offisielle protokollen, mens en B-protokoll er fortrolig, og skal aldri utenfor styret. Innholdet i B-protokoller kan for eksempel være personalsaker, og andre saker som må behandles fortrolig. Slike saker skal allikevel føres i protokoll. Protokoller for årsmøte/generalforsamling og styremøter bør limes inn i en bok for "styreprotokoll" eller tilsvarende. Det er da vanskelig å erstatte sider, og protokollen har en større grad av "ekthet" enn den ville hatt om den ble arkivert i en perm. Nå kan den oppbevares i en ringperm, men da bør den stiftes sammen og hvert ark signeres med initialer. Særlig styreprotokoller har mange vedlegg, og det er uhensiktsmessig å lime alle disse inn i en bok for styreprotokoll. Her kan protokollene settes inn i en perm. Da er det viktig med initialer på samtlige ark. Vedleggene, som er en del av protokollen håndteres på samme måte som selve protokollen. Over tid vil det bli svært mange protokoller å ta vare på, og det kan være en utfordring av plasshensyn. Større organisasjoner har ofte eget arkiv hvor protokoller og andre dokumenter oppbevares, men i mindre organisasjoner uten egne lokaler kan oppbevaring av - etter hvert - utallige permer være et reelt problem. Like fullt er det viktig at protokollene oppbevares for ettertiden (organisasjonens "legacy"). Noen organisasjoner er heldige og kan benytte riksarkivet eller tilsvarende arkiver for gamle dokumenter. Andre er ikke så heldige. Organisasjonen må rett og slett finne en egen løsning. Protokollene er viktige dokumenter som er juridisk bindende, og bør oppbevares i brannskap eller tilsvarende. Når vi er inne på dette tema med oppbevaring, vil jeg sterkt anbefale papirdokumenter med original signatur. Disse krever ikke strøm, er upåvirkelig av harddiskkrasj, overlever skifte av operativsystemer og filformater, glemte passord og andre farer med digital lagring. Når det gjelder Aksjeselskaper, så er det et krav at protokoller – både generalforsamlingsprotokoller og styreprotokoller – skal oppbevares i hele selskapets levetid, og på papir. En ting er arkivering i organisasjonens levetid, men hva med historisk arkiv, også etter en avvikling av organisasjonen?
Til toppen
Protokoller
Årsmøteprotokoll
Protokollen skal tydelig vise hva som er besluttet, og være referansen for arbeidet. Protokollene må aldri makuleres, da de også har en historisk verdi. Ikke bare gjennom virksomhetens aktive år, men for ettertiden. Protokoller er en viktig dokumentasjon for historikere i deres arbeid.
Føring av årsmøteprotokoller
Innhold i årsmøteprotokoller
Signering og distribusjon
Styreprotokoll
Føring av protokoller
Innhold i protokoller
Signering
A og B protokoller
Oppbevaring
Her er det foreløpig ikke noen gode svar, men Riksarkivet arbeider med en privatarkivstrategi som tar sikte på en helhetlig samfunnsdokumentasjon.
(c) Birger Olsen 2016
Oppdatert apr 19